复习思考题
一、概念题 1、企业组织 2、组织结构 3、职权 4、直线组织 5、事业部 6、利润中心 7、矩阵组织 8、虚拟组织 9、多维组织 10、信息
租金 11、转移价格 二、问答题
1、确立组织结构应考虑哪些问题？ 2、影响企业组织的建立主要有那些因素？ 3、企业组织的四种基本模式各有什么特点？（主要掌握：变量、 结构特征） 4、传统组织结构有哪些类型？ 5、事业部组织有哪些特点和类型？ 6、分权型“中心组织”有哪些类型？责任中心主要有哪几种？ 7、矩阵组织有什么特点？ 8、试分析虚拟组织的形成及其特点？
（二）有机—专业化模式 1、有机—专业化模式的主要特征：（教材第197页）2、相关应 用条件。这种模式强调在专业知识基础上的横向交流、创新与品 质，以及对环境变化的适应性。灵活的权威结构，畅通的信息交 流，高昂的敬业精神，创新的价值追求，是这种模式中比成本控 制与规模经济更为重要的因素。
（三）传统—手工模式 1、传统—手工模式的主要特征：（教材第199页）2、相关应用 条件。这种模式适用于小规模及产品的工艺性的生产领域。
（一）转移价格问题 1、转移价格——这是分权型企业组织的特殊现
象，具体是指同一公司内部两个利润中心之间 的商品交易所用的价格。 2、不同方式的转移价格对企业内部的交易和协 调将产生不同的作用 （二）转移价格的三种定价方式 1、指令性成本定价 2、指令性市场基础定价 3、自主交易
第五节 企业组织结构的新变革
4、事业部组织的优点与缺点
（1）优点 l 有助于战略管理与日常管理的分工与结合 l 形成内部竞争与动态平衡 l 灵活调整经营方向和产品结构 l 有利于专业化与联合化的整合
（2）缺点 l 容易导致部门利益至上 l 机构重叠、管理人员增多和管理费用增加 l 相关适应条件。一般适用于业务多样，经营规模大，产
（四）机械—有机混合模式 1、这是机械—科层制模式和有机—专业化模式的综合，其主要 特征为：（教材第200页）2、相关应用条件。这种模式的基本经 济变量是较大规模的市场需求、独特品质的产品和使用复杂技术 进行生产。这种组织力图兼顾效率与创新、产量与质量、较高的 生产率和面向多种顾客。
第二节 企业组织结构类型
通过产权关系变革，从原来的组织中分离出具有法 人资格的经营单位。 （四）网络化
以特定的联系方式整合经营资源的组织结构。
二、企业组织结构的新模式
（一）虚拟组织
1、虚拟组织——是由许多企业单位形成的一种有机的企业网络组织， 其中人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们相互影响和相 互作用，为了共同的利益而努力。
（2）事业部组织的主要特点： l 按产品或地区划分事业部； l 各事业部是实现总公司目标的利润中心； l 在总公司统一领导下各事业部独立经营、单独
核算、自负盈亏； l 事业部是全面承担公司赋予任务的“自治经营
单位”。
3、事业部的分类
（1）按产品设立事业部 （2）按顾客设立事业部 （3）按地区设立事业部
1、从信息论的观点看，企业就是一个信息系统。 2、信息沟通的五个要求：A、明确与谁沟通什么B、短捷高效的沟通
渠道C、既定的传递路线与方式D、保持联系的连续性E、重视非 正式渠道的作用 （二）技术特点
1、技术复杂性的影响 2、技术稳定性的影响 （三）经营战略
1、组织结构服从于经营战略 2、不同阶段经营战略的影响
l 信息租金——所谓信息租金就是委托人在订立 契约时为获得代理人的这种“积极合作”而付出的代 价。也就是为获得有用信息而付出的成本。
（二）影响信息租金的主要因素
1、信息租金与层级组织中的层次多少有关 2、信息租金与层级组织中分权结构的具体形
式有关 3、信息租金与层级组织的激励机制有关二、分权结构的 Nhomakorabea移价格问题
（1）按产品划分的事业部是产品利润中心； （2）按职能（市场研究、生产、调查、技术研究、管理）
划分的专业参谋机构，是专业成本或预算中心； （3）按地区划分的专门机构是地区利润中心。 2、多维组织的应用特点
采用多维组织结构，对各类产品的产销工作不能由单 一的某一组织部门作决定，而要由产品事业部经理、 专业参谋机构与地区部门代表三方面组成的产品事业 委员会通过协商来进行。许多大跨国公司采用了这样 的组织结构。
一、企业组织变革的新趋势
（一）扁平化
为了适应组织环境日益复杂多变的情况把原来的金 字塔型的组织结构扁平化。
扁平化的条件：其一，现代信息处理和传输技术的 有效应用；其二，组织员工独立工作能力较强。 （二）柔性化
改变传统固定式或机械式的组织结构，主要以特定 的需要或任务为导向形成的团队式或有机式的组织。 （三）分立化
第三节 组织结构中的问题
一、层级结构的信息租金问题 （一）层级结构与信息租金 1、层级结构的特点
l 存在两个以上的层次，呈现金字塔 形状，规模越大，中间层次越多；
l 决策控制权在各层次间分配； l 信息流主要通过纵向进行传播； l 层次间存在报酬差距。
2、层级关系与信息租金
（1）层级关系的特点
l 层级关系中上下级关系实质上就是一种代理关 系
2、优点与缺点 （1）优点
l 把纵向和横向联系结合起来 l 充分发挥现有人员的作用 l 较好解决了稳定的结构和多变的业务之间的矛盾 l 有利于综合管理与专业管理的结合 （2）缺点 l 容易产生多头领导 l 工作人员任务频繁变动影响其工作稳定和态度
（四）多维组织
1、多维组织——多维组织又称立体组织，它是由三个组 织系列构成：
减少时，行政机构的规模和人数也有一种自然 增长的趋势。导致这种情况出现主要有两种动 机因素： 因素一：官员想增加下属人员，而不是竞争对手； 因素二：官员们互相制造工作。
这两种因素的交互作用，将使行政机构及其 人员不断膨胀和扩大。这一分析及其结论被称 为“帕金森定律”。
二、确立企业组织的相关因素
（一）信息沟通
（1）分工关系 分工有纵向分工和横向分工，但有两个问题
需考虑： l 分工的程度问题，是否分工越细越好？ l 分工涉及的管理层次和跨度
（2）部门化
部门是指组织中明确区分的范围、部分或 者分支机构。把一个组织全部划分为不同的部 门就叫部门化。所需考虑的问题主要为：
l 设置哪些部门？ l 按什么方式来设置？
（3）权限关系
组织中的权限关系就是指组织中职权的安排和行使的 关系。需要从两个方面来理解：
l 职权的概念——职权是一种权力，不过是组织安排的 一种权力（注意与“权力”、“权利”等概念相区 别）。职权既然是组织安排的，即存在行使的权限问 题。
l 权限关系表现为不同程度的“集权”与“分权”。
（4）沟通与协商
战略中心也被称为战略经营单位（SBU）。 是否为战略中心主要有三个标准：
l 该中心是否在企业中承担独立的任务； l 该中心的地位是否可以客观地判别； l 该中心是否能够拟定和执行独特的战略。
（三）矩阵组织
1、矩阵组织的构成。矩阵组织结构是由纵横两个组织系列组成，一 个是职能部门系列，另一个是为完成某一个项目或临时任务而组 建的项目组系列。这种组织形式既有按职能划分的纵向联系，又 有按执行项目和任务划分的横向联系，纵横两个系列交叉就构成 矩阵组织。
（二）网络化组织
1、网络化组织的形式 由中心层和外围层两部分组成。中心层是组
织存在的核心管理层；外围层是根据经营需要 整合的组织资源。 2、网络化组织的特点： （1）网络中心并非传统的职能组织，主要是 一个指挥协调机构； （2）只做自己最擅长或最有优势的工作； （3）中心层具有相对稳定性，与虚拟组织有 区别。
部门化的层级组织必须具备有效的联系机制，因此， 必须考虑沟通与协商问题。
（5）程序化
一般把通过事先制定行动方案，当某些事件发生时按 预设的方案及时处理的组织工作叫程序化。程序化程 度较高，有助于降低协商和管理费用，增强组织的协 调作用。
补充材料：
“帕金森定律”(Parkinson’s Law) 帕金森认为：即使工作量未增加，甚至有所
l 代理关系中总是存在信息不对称性
（2）信息租金问题
l 信息不对称性——指的是契约关系中的一方在 某一方面掌握着“私有信息”（private iformation）， 即这种信息只有他自己了解，另一方则不了解。
l 如何利用“私有信息”——哈耶克指出：“在 实践中，每一个个人都对其他人有着信息上的优势， 因为他掌握着某种独有的信息，要利用这种信息，就 必须二者择一：或者将需要依据这种信息作出的决策 留给掌握信息的人来作，或者得到他的积极合作。”
（2）成本中心——企业中不直接对外销售产品的生产制 造部门，如分厂、工段等，设立成本中心来对产品生 产成本进行有效的控制。
（3）预算中心——企业的有些单位所从事的业务活动既 无法独立核算盈亏，又无法考核产品或服务成本，可 作为预算中心，根据预算执行成果作为考核成绩的依 据。
2、投资中心
一些大型企业把部分投资权授权给其下属的机 构，这些机构在一定程度上具有了投资中心的 功能。 3、战略中心
（三）无边界组织
1、边界的含义 所谓“边界”，主要指（1）组织内部管理
层级之间的边界；（2）企业与市场其他经营 组织或消费群体之间的边界。 2、无边界组织的出现
杰克·韦尔奇的“无边界组织”思想及美国 GE公司的变革实践。 3、无边界思想的探索意义 （1）管理过程的规范与制度问题 （2）组织结构的部门化问题 （3）市场经营的利益相关者关系问题
品 品种多，各种产品之间工艺差别较大，市场需求较复杂且变 化较快、要求适应性强的企业。
（二）分权型“中心组织”
所谓“中心组织”是指在分权的基础上设立的享有特 定权利的组织单位。最基本的组织形式有三种：
1、责任中心(responsibility center)
（1）利润中心——企业内部分成若干个独立核算单位， 每个单位各自负责完成上级交给的利润指标。事业部 往往就是以利润指标作为考核依据的利润中心。