导购管理的五种模式
张会亭
在很多企业都高呼“渠道扁平化”和“终端为王”的今天，对于导购员管理工作的深度探讨要比表象意义上的传授导购技巧更具有现实意义。

若按照企业“渠道扁平化”营销实践的发展历程来推演，仅在短短的几年时间内，企业对导购员的管理方式已经发生了非常显著的变化。

我将其略作归类，则可以简单地划分为“三个大类、五种结构”（具体如图1所示）。

其中的三个大类分别是从“统管”到“同治”再到“矩阵式管理”的变迁，而在此基础上则又分化出五种管理结构，并且仔细研究发现，这五种结构之间也可以遵循企业的营销深化而形成递进关系。

今天，我就根据图中的五种常见的导购员管理结构，按照由简单到复杂的认知顺序，逐一作出简单的诠释，与大家共享。

一、粗放式统管
1. 简单定义:对导购员进行撒手式的粗放管理。

2. 操作方式:在厂家最初与区域代理商谈合作的时候，就彼此商定以“销售政策”的形式将导购员招募及管理费用直接划拨给代理商，如在原有供货价格的基础上再降低2～3个百分点作为导购员费用，然后由代理商负责招募导购员，并管理和发放工资，招聘名额由商家自行决定。

3. 适用企业:本结构适用于创业期或市场开拓期、但具备较高利润水平和一定产品扩张能力的中小型企业。

这类企业的产品销售区域正在从总部对外扩张，而营销队伍建设尚未完善。

并且由于产品的价格透明度偏低，从而能给厂家自身预留一定的费用空间，也能给代理商预留一定的利润空间。

4. 适用商家:具有一定营销辐射能力的区域代理商，能够完成对当地大型零售卖场的货物供应与人员跟进。

他们招聘了一定数量的导购员后，能够认真负责地进行培训和管理，并能通过导购员实现产品形象的展示和促销。

不过总体上更适用于不发达地区的二、三级市场。

二、精细化统管
1. 简单定义:厂家自身在“粗放统管”基础上加强对导购员的培训、监控和考核。

2. 操作方式:通过对各经销商的经营实力和经营能力等资质审查，根据不同经销商对厂家的配合程度和对本品牌产品的主推力度，厂家以“资源支持”的形式为该经销商配备导购员名额，商家负责导购员的招聘和日常工作管理，厂家负责导购员的培训、监督和考核。

最重要的是：商家招聘的导购员却由厂家发放工资。

发放方式要么是每月按销售业绩直接发放底薪和提成；要么是经销商垫付，而后由厂家通过促销资源等方式变相支持回来。

3. 适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、处于市场开拓期、销售队伍具备一定规模、但仍无法实现对区域市场进行“精耕细作”的中小型企业。

这样的企业对经销商有一定的选择主动权，但没有明显的支配性优势。

4. 适用商家:想采取此类模式的厂家可选择在当地市场具有一定展示性影响的经销商。

多见于普通直营零售商、具有一定实力和规模的个体户等。

不过整体上来说更适用于二、三级市场。

三、厂家与直营零售商的同治
1. 简单定义:“同治”与“统管”的最大区别就在于：“同治”是厂家收回了对导购员的某种意义上的“所有权”，从而使导购员对厂家产生极大的归属感。

所谓“厂商同治”，则是厂家负责为商家“输送”合格的导购员，而商家则负责导购员的日常工作管理。

从这点开始，导购队伍真正贴近了终端。

2. 操作方式:各厂家根据自身的品牌地位和展示形象，在当地一些具有较大影响力的零售卖场里配备导购员。

这时候导购员往往由厂家招聘，培训之后根据需要而派遣到不同的卖场。

商家负责每日考勤、终端维护等日常工作管理。

导购员从归属上属于厂家，厂家对其具有考核、调动和淘汰的权力，并根据其销售业绩发放工作和相关奖励。

这是目前最为常见的“对等式合作管理方式”。

3. 适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、销售队伍对区域市场具有一定的“覆盖力”的大中型企业。

这样的企业对经销商有稍微的选择主动权，但已经不再是简单意义上的资源支持，而更多的是通过这种“厂商同治”的纽带，来跟商家进行更加密切的合作。

4. 适用商家:想采取此类模式的厂家，可选择在当地市场具有一定展示性影响和相当出货量的大型零售卖场。

这类商家自身往往具有很强的内部管理能力，多见于大型直营零售商、具有一定实力和规模的连锁卖场等。

整体上来说更适用于大多数省会城市以及较发达地区的二、三级市场。

四、厂家业务人员与市场人员的同治
1. 简单定义:即在“厂商同治”基础上，厂家自身的业务人员与市场人员在导购员管理上又进行细化分工。

其中业务人员侧重于销售业绩的考核，而市场推广人员则侧重于品牌形象的建设。

商家参与导购员的日常工作管理。

这是终端管理往精细和纵深发展的表现。

2. 操作方式:对于一些营销系统相对完善的大中型企业，其各营销分公司的销售和市场两条线并行推进，因此，导购员由业务人员和市场推广人员共同管理。

其中，业务人员负责考核导购员的销售业绩，如要求导购员牢记产品价格，明确“进销存”，每天、每周、每月报销量等；而市场推广人员则负责考核导购员的终端展示、形象维护以及促销活动的执行等。

3. 适用企业:本结构适用于具有一定品牌影响力、注重品牌形象推广、销售及市场队伍具备“精耕细作”能力的大中型企业。

4. 适用商家:与“厂家与直营零售商的同治”相同。

五、矩阵式管理
1. 简单定义:所谓“矩阵式导购员管理”，即是在集成了“同治”式管理结构之后，针对大型集团化企业，根据其不同的“产品线”和不同的“渠道系”，采用分类的导购员管理方法。

它体现了对终端业绩和终端特性的最高关注，接近于“一店一策”。

2. 操作方式:对于科龙等大型集团化企业，其自身往往具有明确的产品线划分（如冰箱、空调等），而面对当今销售渠道的高度扁平化，又细分出了渠道系（如北京的大中系统和国美系统、家乐福、旺市百利等大型超市系统和西单、双安等传统百货系统）。

于是便出现了导购员管理上的矩阵式管理结构（如表2）。

例如：在2003年，科龙的冰箱和空调在北京分公司的营销环节中的导购员管理工作就各有一个“管理班子”：分别有冰箱的导购主管和空调的导购主管，而同时在销售工作中又分别有负责大中系统的业务员和负责国美系统的业务员。

于是便像上表一样，在不同的组合之下，上演着不同的“同治式管理”。

3. 适用企业:本结构适用于具有很强品牌影响力、注重品牌形象推广、拥有不同产品类型、销售队伍具备“精耕细作”能力、对不同渠道类型实施不同合作政策的大型集团化企业。

4. 适用商家:本结构适用于像国美一样具有独特个性特征的大型零售及连锁零售渠道，并因其超强的出货量和高客流量带来的终端展示效果，而须由厂家进行特殊“照顾”，逐一对付。

我将使用上述方法时应特别注意的利弊点总结成下表（见表3）。

俗话说：“一个萝卜一个坑”，相信不同的企业会根据自身的发展现状来采取相应的导购员管理措施。

任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所处的客观位置，你所选取的管理结构才会贴切，你所期望的效果才会水到渠成。

相关背景：
导购管理外包业务有多大前途？
文/徐成章
越来越多的销售经理在讨论导购员外包问题，他们希望这成为一种职业发展方向。

将导购员的管理外包，并不是什么希奇的事情。

零售商减少自己雇佣的店员数量，引进厂家导购，本身就是一种业务外包。

因为如果让隶属于本店的员工养成一个关系网和一定地位，其生产力必定下降，而要求的工资额却会升高——无论国企还是外企超市都是这样。

但供应商也同样受不了自家导购员数量和物欲的双重膨胀。

“矩阵式”恐怕已是个顶点。

不过，供应商/厂家对于导购管理外包还是有疑问。

他们担心：第三方导购员也难以熟悉所有产品，效果不一定好，并且还容易将我方商业数据透露给对手。

还有就是导购员效果难以衡量，费用不好计算。

因此有厂家就准备学习LG中国的做法。

LG专门成立了一个促销员培训学校——Promoter School，制作了销售技巧教材和讲师用教案以及全产品教材，期望把促销员培养成为熟悉公司产品、热爱公司文化、技能高超而热情亲切的中国最优秀的导购员。

我要提醒大家，不要把自己和LG公司等同起来。

LG是个独特的个案，它是一家世界级公司，专利众多、拥有丰厚利润，并且它在中国各产品线的对手都是最优秀的厂家。

所以它完全有必要、也有能力尝试把导购员纳入一个正规体系。

但中国众多的二、三线品牌，还有层出不穷的新品厂家，却应该借助于第三方的导购员力量——这些厂家本身没有太多时间和资本来慢慢培养导购队伍。

上述担心对于任何种类的导购员都存在，何况相对来讲，你可以从第三方那里得到低报价。

注意，根据南方一些公司的经验，单纯做导购员外包业务的公司也很难保证收益。

你最好捆绑或自己就是一个终端营销策划公司，除提供促销员外还提供其他设计、策划服务。

要知道，对于那些新品牌，他们大都只会将雇佣导购员作为终端整体方案中的一部分而已。