8
预算 范围
规划未来
细化和量化战略目标
预算 作用
整合资源
优化财务与财务资源 配置
内部沟通
纵向和横向沟通
强化控制
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核责任中心业绩
9
预算管理组织
经营战略
预算目标
预算 管理 流程
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
绩效管理
预算考核
差异分析
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2.预算管理组织及其协调
预算 管理
风险 资源
外部环境
活动
7
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。
4
项目 计划时间 计划内容 计划重点 计划特点 风险程度
中长期经营计划
中期计划：三年；长期计划5 －10年 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 面对环境，应对挑战 前瞻性和创新性 高
短期经营计划
通常为一年，可分解为 季度、月份计划 短期目标；计划措施； 预算方案 战略目标的落实 可行性 低
行动计划
经营财务 预算 战略控制
附表
计划分析表、预算表
6
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是 一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力 等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监 控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金 流量与利润。 目标
预算 含义
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责任中心
投资中心 利润中心 成本费用中心
主要职责
各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （ 3 ）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （ 4 ）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （ 5 ）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （ 6 ）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。
目标水平
责任主体 失败挽回
努力目标
董事会、高层经理、财务总监 很难挽回
责任目标
责任中心负责人 容易挽回
5
项目
内
容
历史与现状
环境分析 公司战略
企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 战略目标、竞争优势及策略 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 资源分配、风险关注、融入管理系统
反馈
3
经营计划：
为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应 未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策 和统筹安排。
经营 计划
经营计划要预先确定：
- 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间）
- 未来如何去做？（措施）
经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。
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预算管理委员会
董事长或总经理任 • 主任，由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 •
主要职责
审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
董事会 监事会 总经理 预算管理委员会
预算 组织
预算管理部
预算管理责任中心
投资 中心
利润 中心
成本 中心
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机构
战略管理 委员会
隶属关系
、实施评估（审议批准权、 评估权） 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。
战略 管理部
战略管理 原则
经理层
三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层
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方式
全员培训
内容
组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训
规范预算管理职责、程序和方法
协调 方式
制定预算制度
议事日程
操作指南 沟通协调
编制议事日程表
表格化和预算操作说明 领导参与的圆桌会议
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预算责任中心工作计划表
单位： 年 序号 内容 责任人 日期 完成情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明本 表 由 审 计 预 算 部 在 每 年 9月 初 编 制 ， 以 此 表 安 排 各 责 任 中 心 本 年 工 作 计 划 。 编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。 制表人： 审核人：
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预算管理部
独立设置或在 财务部内设置
主要职责
（ 1 ）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制； （ 2 ）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （ 3 ）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况； （ 4 ）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （ 5 ）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议； （ 6 ）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。
《企业全面预算方法及程序讲 解》总会计师协会—专家项目 组成员周国海教授主讲。
• • • 什么是预算？ 全面预算的编制方法 全面预算的编制程序
1
资源二次优化配置
资源运作的控制
2
１.企业全面预算管理概述
外部环境分析 资本预算
企业 规划
企 业 方 针
内部条件分析
公 司 战 略
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制 日常经营
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采购预算编制底表
预购03表
编制单位 ： 测算方法 行次 生产消耗
年度 因素/指标 产销量 消耗定额 分析 对预算影响
材料供应 供应商变化 供货数量 材料质量 品种 /价格 付款条件 库存情况 库存管理 库存量 （1）本表由采购部门编制； 编制说明 （2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况 （3）另附采购指标测算说明。