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项目目标
• 计划过程的第一步是确定项目目标 • 目标必须明确、可行、具体和可测量 • 项目目标通常根据工作范围、进度计
划、和成本而定 • 项目的结束应定义明确，并且应该将与
项目有关的各种假设和限制包含在内
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项目目标表述
(Project Objective Statement, POS)
项目管理与其它管理的关系
项目管理的 原理和方法
一般管理 的知识与
技能
特定应用 领域的知 识与技能
项目周期
• 当需求被客户确定时，就诞生一个 项目
• 项目周期的长度是不同的，从几周 到若干年
• 并不是所有项目一定经历项目周期 的四个阶段
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识别 提出 需求 解决
方案
项目周期(续)
执行项目
职能型组织
• 应用于销售和生产标准化产品的企业，很 少延伸产品
• 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) • 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 • 团队成员可能被指定参加一个项目 • 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 • 项目经理对项目团队没有完全的权利
职能型组织的优点
• 减少了重复和交迭的活动 • 提供专业技能，职能优异
• 第三阶段是执行项目 – 使用不同的资源 – 导致项目目标的最终实现
项目周期的不同阶段(4)
• 最后阶段是结束项目阶段 – 执行收尾工作 – 评估项目绩效 – 获取顾客反馈
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项目计划过程
• 明确定义项目目标 • 把项目工作范围划分为大类或工作包 • 界定对应每一个工作包必须执行的具
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制定团队工作程序（续）
• 沟通关系
– 沟通计划 – 情况上报条件 – 冲突解决 – 团队成员后备计划
项目计划要回答的问题
谁去做？
什么时候做？
如何做？
必须做 什么？
成本是 多少？
应该达到 什么质量？
项目计划
• 明确定义项目目标 • 把项目范围划分为大的“部件”或工作
包 • 确定必须要做的具体工作 • 用网络图表示各个活动 • 确定需要什么资源以及需要多少 • 进行时间估计 • 对每一个活动进行成本估计 • 计算项目的进度计划和预算 • 制定一个基准计划（baseline plan）
版社
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项目管理的概念
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什么是项目？
范围
质量
进度
资源
成本=f(质量,进度,范围)
项目的定义
• 项目是一系列临时性的活动，目的 是创造一个独特的产品或服务。
项目管理有别于日常工作 的诸项特征
这些特征是：
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项目的一些特征
• 具有独特而又明确的最终目标 • 具有具体的起始和终止日期 • 由一系列相互关联的任务组成 • 只发生一次，独一无二的 • 包括成本和时间计划 • 可产生具体的结果 • 有一个客户 • 支持企业战略
结束项目
投入力量
时间
项目周期的不同阶段(1)
• 第一阶段需求、问题和机会的识别 – 具体的要求通常由客户在需求建 议书(RFP)的文源自中说明项目周期的不同阶段(2)
• 第二阶段是提出解决问题的方案 – 个人或组织（承约商）向客户提交申 请书 – 客户和中标的承约商将协商签署合同
项目周期的不同阶段(3)
什么是项目管理？
• 项目管理是有关知识、技能、工具和技 术的应用，用以管理以项目为导向的活 动，来满足和超过顾客的期望要求。
• 项目管理是一套原则和惯例，它用以有 效管理以项目为导向的工作。
• 为实现创新的管理。
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美国管理技术大学调查显示：
• 16%的项目实现其目标，50%的项目需要 补救，34%项目彻底失败
• Work Breakdown Structure(WBS)为所 承担的责任，所需资源的估计和项目进 度表的制定提供了一个基础，它开始解 答：“怎样做？”这个基本问题。
WBS的分解过程
• 是将项目按照其内在结构或实施过程的 顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 表。它将整个工作分解成若干足够小的 部分，便于个人承担，而且有足够的确 切程度，能够估计工作量和所费时间。
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项目型组织的优点
• 项目经理可以完全控制资源 • 对客户高度负责 • 沟通效率高
项目型组织的缺点
• 可能成本低效 • 在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上
磨蹭时间，使项目成本增加 • 几个同时进行的项目可能资源重复设置 • 项目之间知识和技能的交流水平低 • 不象职能结构能提供职业技能和知识交流 • 项目结束后有人可能被解雇
是通过大家的集思广益产生的。
示例
在1997年12月31日之前，设计并建成GSM售后服务处， 聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部 件以及工具货源。
示例（续）
设备
培训
教材 新机器
小组负责人
审查与 评估
规格 产量
• 计划和控制问题 • 过多的不可控的变动 • 责任不清 • 不合适的资源 • 缺乏沟通
项目管理对企业和个人事业的意义
• 建立伙伴关系的技巧 • 清楚地理解要达到的目的 • 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 • 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成
员相互作出承诺,促进协同工作 • 确定责任和职责 • 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 • 人的管理技巧 • 在项目管理环境下的激励方法 ..... •. 召开有效的会议
中间结果
• 初步的技术规格(9/1/97) • 部件订货(10/1/97) • 公布最终批准的规格(9/15/97) • 通过系统测试(11/15/97)
确定项目的范围和具体内容
• 界定清楚(形成项目的基本框架) • 能够实现 • 能够度量 • 取得一致 • 特殊包含的内容 • 特别的例外情况
什么是工作分解结构（WBS）
• 我们将做什么？ • 为什么要做它？ • 什么时候做？ • 需要什么资源？ • 如何评价？
阶段目标
• 项目的阶段目标具体描述了完成最终目 标需要采取的行动。
• 阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说 明，阶段目标说明的意义在于以下两个方 面：
• 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 • 确定具体实施阶段和步骤
职能型组织的缺点
• 使整个组织具有一种狭义性 • 不注重与其他部门的团队协作 • 制定决策可能比较狭义 • 等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢 • 不注重客户 • 在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部
门，而不是项目或客户
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矩阵型组织
• 是职能型和纯项目型组织结构的混合 • 适用于同时做多种项目的公司 • 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专
• 在费用执行上，17%严重超支，38%有一 定超支，27%完全按预算执行，12%有一 定程度节余，6%有大量节余
• 在进度方面，严重拖期的占35%，一定程 度拖期的占34%，按时完成的占22%，一 定程度提前的占8%，大量提前占1%
项目出现问题的原因
• 项目目标不明确 • 缺乏有力领导 • 缺乏高层领导的支持 • 技术问题没有解决 • 预测失误
• 支持和指导团队成员工 作
• 是核心沟通人物
• 保证服从企业或外部顾 客的需求
• 跟踪项目进程并采取适 当的纠偏措施保证满足 计划
项目团队成员向项目经理负责， 支持执行项目，其职责是：
• 帮助计划项目 • 支持团队决策 • 服从项目领导的指导 • 积极出主意 • 接受责任并行使职责 • 帮助其他团队成员
明确项目 目标表述
识别项目 风险
组建项目 团队
项目的管理过程
制定进度 计划
优化项目 计划
控制阶段
项目结束
编制WBS
制定团队 规则
制定风险 管理计划
获得项目 批准
纠偏措施
偏差分析 技术
跟踪技术
项目型组织
• 适用于做项目业务的公司，它不生产标准 产品
• 可能同时进行好几个项目 • 项目团队专注于一个项目 • 项目经理对团队具有完全的权力 • 每一个项目团队基本上是独立的
项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：
• 与保证人和项目经理就初 始工作范围、项目时间和 资源需求进行协商
• 确定核心团队成员并保证 他们的承诺
• 就项目的最终目标与企业 规划的关系与团队成员进 行沟通
• 在整个项目过程中强调顾 客需求
• 领导和指导团队完成项目 计划过程
• 将项目的状态与所有与 该项目有关的人员进行 沟通
业 • 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能
同时为几个不同项目工作 • 项目经理与职能经理各司其职 • 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 • 职能经理负责为项目的成功提供所需资源
矩阵型组织的优点
• 能有效地利用资源 • 人员可以在各项目之间移动 • 职能部门的基础核心职业技能可供所有项
项目计划(续)
应当知道:
• 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅 部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前 没有制定一个可行的基准计划
• 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的 计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体 工作的人
• 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的 约束，并作出承诺
体活动
• 以网络图的形式表示活动之间的依存 关系.
项目计划过程(续)
• 为每项活动估计时间 • 为每项活动估计资源和成本 • 估计项目进度计划及预算
控制项目
• 执行项目计划 • 监控进程 • 测量实际进程并与计划进程相比较 • 如果项目落后于进度、超出预算或