计划部 合格
项目经理
不合格 不合格
业主、监理、公司总部
编制得相关管理制度以下面两个制度为例： 计划编制实施、考核制度 第一章 总 则
第一条 为加强对计划编制考核管理、提高项目管理水平，全面贯彻《项目管理手册》、《卓越绩 效管理手册》的实施，尤其是将各个部门的工作通过计划管理，使其有机地结合起来，特编制该制度。
五年的仅有11人，毕业两年的23人，毕业5年以上的10人。这么一个年轻、经验欠缺的管理团队，要管 控93万平米这么一个大型施工项目，难度非常大。
另外，公司内部管理水平不断提升，其他项目的管理水平也越来越高，要想取得管理领先的地位， 就必须不断创新，也给项目带来了巨大压力。
67 以计划管理为中心、各部门联动、确保目标实现
第四章 附 则 第十五条 形成的记录 1、日施工计划考核表（详见附件）。 第十六条 本制度由项目部负责解释，自2012年3月1日起实施。
质量周检制度 第一章 总 则 第一条 消灭施工过程中常见质量问题，全面提升结构实体质量，加强项目管理人员质量管控能 力。 第二章 细 则 第二条 时间：每周周五下午2点 第三条 检查组织者 1、项目副总工：王志超（A地块）、刘扬（B、C、D） 2、检查参与人员：项目副总工（王志超、刘扬）、技术质量部长（石志刚）、质量员（蒋永新、 田保成、苗雨农）、各地块工程部长（李洋、高琳、代振强、薛冰、袁永亮）、各地块责任工程师及各 劳务队技术负责人
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第三章 施工计划检查与考核 第八条 项目部对计划进行日检查报告，周、月汇总计划管理情况，并根据综合情况进行控制调 整。 项目部进度计划延误程度按以下标准分类定性：
序号 1 2 3 4
计划类型 总进度计划 季度/阶段进度计划 月度进度计划 重要节点计划
正常延误 10天 7天 3天 1天
一般延误 11~29天且≤20万元 8~14天且≤10万元
4~6天且≤5万元 2~4天
严重延误 30天或50万元 15天或30万元 7天或15万元 5天或10万元
第九条 月计划：每月25日8:00前部门经理编制完成报送项目经理；项目经理组织部门人员讨论、 27日定稿、部门经理负责28日发送给项目部需要配合的部门和分包单位、项目部门负责人和分包单位签 字后存档资料室。
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第四条 检查形式 1、根据工程进展和分项工程质量情况，每周确定一个检查主题。各地块分区进行检查，即A地块由 王志超组织，B、C、D地块由刘扬组织，其他人员跟随相应地块负责人进行检查。 第五条 检查流程 1、检查前准备：检查检验设备由蒋永新、苗雨农负责携带；检查照片由田保成、汤勤雨负责拍 摄。 2、检查过程：由项目副总工带领相应地块参检人员对施工现场的结构实体质量进行检查，检查过 程中所有人员需严肃认真，并可针对现场质量情况提出自己的意见和看法，所有检查人员无事不得擅自 离开。 3、检查后工作：由质量员田保成、苗雨农对提出的质量问题进行汇总填写，于当天填写《技术质 量周检记录》并附检查照片，完成签字手续。每月上报公司技术质量部一次，以工作联系单的形式发相 关分包，责任工程师跟踪处理解决。 4、由项目副总工于当晚7点组织施工队召开质量总结会议，对当天检查信息进行反馈，并提出相应 整改措施，与会人员为参加质量周检人员。 第六条 考核办法 1、施工队技术负责人不参加质量周检，扣3分；不参加质量总结会议，扣2分，整改措施落实不到 位，扣1分/条。满分100，得分为当月劳动竞赛质量成绩。 2、组织者不组织周检扣2分/次，项目管理人员不参与验收和质量总结会议，扣2分/次；《技术质量 周检记录》当天未完成，扣绩效1分/次。 3、如有特殊情况，必须向组织者请假，否则按照考核办法执行。 第七条 本制度由项目部负责解释，自2012年3月1日起实施。 1、建立项目计划管理考核体系 建立完相关制度后，为了保证整个项目都在计划管理的框架下顺利运转，后续必须有一套管理考 核体系，前面管理制度详细地规定了项目各个部门的工作，同时也规定了我们相关合作伙伴的工作，所 以，项目建立的计划管理考核体系不仅是对项目自有管理人员，而且也要对合作伙伴进行考核。 考核的流程如下：
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以计划管理为中心、各部门联动、确保目标实现
中国建筑第八工程局有限公司抚顺万达项目部
一、前言
2012年项目以局“商务管理年”活动为契机，结合公司提出的1583的目标，对项目的全年目标和实 施措施进行了目管理策划，经过细致策划，确定了以计划管理为中心，各部门联动，确保目标实现的管 理指导思想。
截止到年底，项目累计完成了9.34亿产值，进度完全达到了业主要求，质量无事故，安全无重大事 故，项目利润完成了责任状目标（9.56%），获得了抚顺市“青年文明号”称号，顾客满意度100%。
本制度适用范围：项目全部部门和全体管理人员。 第二章 管理职责
第二条 项目经理部施行基础、主体、竣工“三大控制点”计划月度考核制度，确保三大控制点受 控。
第三条 项目部部门经理负责编制施工项目总进度计划、节点控制计划（开工前10天）、季进度计 划（季末25号前）、月计划（每月25号前）、报经企业、业主、监理单位批准。
项目部部门经理负责编制周计划、部门部长负责编制日考核计划、责任工程师负责日计划工作实 施；通过周进度计划对每周实施工期控制，部门经理及时组织索赔、签证、并建立档案。
第四条 项目部生产经理负责现场的全面调度与控制，明确相关工程师负责作业面或工区的管理， 建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。
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全部管理人员。 考核时间：每个月考核一次 考核结果：考核完后公示，无疑义的根据考核结果调整绩效工资。 副职考核内容如下：
序号 1
2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13
另外，本项目的投资商万达集团在本行业是执行力而闻名，其执行力的手段就是计划管控，每个项 目从拿完地的那一天开始，就进入了严格的计划管理，确定的计划开始执行后，总部便按照计划对项目 公司进行考核，计划考核涉及所次9红灯的形式警告，三次亮灯就会解聘该项工作负责人，制度执行也 非常的严格。所以，项目公司的管理人员也会疯狂地紧盯计划。
项目部门自评
项目计划部 复核后上报
项目经理
考核 结果 反馈
公司人力资源部
（1）内部考核 项目结合公司相关制度，制定了考核实施细则，考核分为项目副职、项目一般管理人员、党工团考
核。 考核部门涵盖：工程部、安全部、物资部、商务部、技术质量部、机电部、综合部。 考核职责分工：项目经理负责考核副职，项目书记负责考核党工团，计划部负责考核项目副职以下
亿元），结合业主的要求，和项目实际情况，项目必须完成以下目标： 1、完成产值9亿元；利润过亿； 2、D组团砌筑抹灰完；A组团砌筑抹灰完，商业机电安装80%完。 3、年底四好班子检查排名前三。 4、安全、质量无重大事故。 其次，项目管理人员组成不合理，毕业半年的学生34人，七月份新学生会再加20人左右。毕业三到
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正是基于这种环境中，为了实现管理目标，项目经过细致策划，制定了“以计划管理为中心、各部 门联动、确保目标实现”的指导思想。采取具体措施如下：
（1）成立计划管理部。 （2）建立项目计划管理考核体系。 （3）制定以计划管理为核心的管理制度。
三、内涵和做法
（一）成立计划管理部 1、项目成立计划管理部，编制两个人，部门经理为副经理，其在项目管理的位置如下图：
第十条 周计划：每周二8:00前部门经理编制完成并发送给项目部需要配合的部门和分包单位、项 目部门负责人和分包单位签字后存档资料室。
第十一条 日报：由责任工程师填报、部长负责核实汇总并于每日7:30前报送项目经理； 日计划：部门部长在16:00开始收集当日计划完成内容、17:00部门例会中落实计划完成情况的责任 人签字确认，并负责制定明日作业计划； 第十二条 计划管理部监控各部门计划管理，各部门发生月进度延误时，计划部发出计划管理预警 信号。 第十三条 计划的管理检查与考核：项目部部门经理每半个月组织部门全体人员对计划实施情况进 行全面检查、考核。 第十四条 部门部长负责对计划考核资料的整理、收集、归档工作。
第五条 项目部生产经理责成各分包根据总包计划定时提交相应的总进度计划、节点控制计划、季 进度计划、月进度计划、报经项目部生产经理批准后执行。
各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。 第六条 项目部部门经理以日例会方式将控制计划传达到各责任工程师，明确控制要求、控制措施 及相关部门和人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。 第七条 各责任工程师每天将进度实施情况及管理情况填写《施工日志》，并整理成每日情况报 告，报项目生产经理汇总后向项目经理及公司报告“项目每日情况报告（CSCEC-PM-1402）”。
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（二）制定以计划管理为核心的管理制度 项目管理是综合管理，但是怎么样有机地将各方面的管理联动起来，如技术、安全、商务、工期四
个大目标的实现怎么有机结合，是项目管理难点。 同时鉴于项目管理点多面广，而且项目管理人员经验欠缺，怎么保证项目员工职责清楚，工作行动
考核的制度
成品、半成品保护考核制度
计划编制、实施、考核制度
二、实施背景
（一）外部环境分析 2012年是国家宏观经济调控年，欧债危机还在继续影响到全世界的经济。国家对房地产的调控更加
坚决，地产公司的现金流也受到了极大影响，项目在2012年的施工中业主的资金是否能有保障，是否及 时都将是我们必须要面临的问题。
同时，在国家及世界经济不乐观的这种背景下，各个供应商及劳务公司对本项目的顺利实施是否有 足够的信心，这都直接影响到项目的全年目标实现。
目标性强，规范员工日常工作内容，同时保证能按照计划实施这也是管理的难点。 经过项目主管人员精心研究，最终发现，计划管理是解决上述难点非常有效的手段，因此，项目