的, 国资委这样的 董事会 和国有企业经理阶 层之间的信息不对称程度必然十分严重。即使 在国外现代公司中, 董事会位于企业组织边界 内部 , 同样存在信息不对称问题, 董事会无法彻 底解决经营管理者的 道德风险 问题, 何况像 国资委这样位于企业组织边界之外、 只能通过 遥控 来考核监督经营管理者的 外部董事会 呢? 三是由于国资委的前身是经贸委、 企业工 委等党和国家机关, 国资委的人员绝大多数都 是长期的党和政府机关的工作背景 , 这有可能 使得国资委习惯于采用行政方式监 管国有企 业, 容易形成一个政绩导向的政府行政组织文 化, 而不是一个所有者利益导向的投资组织文 化。如果国资委不主观努力改变这种习惯性思 维和行事方式, 国资委就很难避免用 婆婆 的 行政管理方式来行使 老板 的职责。现在国资 委的一些做法已经遭到一些非议, 一些人就认 为, 国资委大力推行的面向 全球 招聘副总经 理, 在一定程度上就是短期的政绩 秀 ; 而 高 层管理人员达到 60 岁属于超龄 、 央企高管人 员薪酬不超过平均员工薪酬水平的 12 倍 等 , 也被认为体现出行政性政策 一刀切 的痕迹 ; 最近一些大型国企领导人由不具有本行业背景 的 业外人士 空降 担任 , 也被认为是具有行 政任命特色的。 国资委要处理好与其所出资国有企业的关
系 , 既要监管理国有企业, 又要坚持所有权与经 营权分离原则, 不直接干预国有企业的生产经 营活动 , 必须将自己定位于 股东会 而非 董事 会 来履行出资人职责。这要求国资委的工作 重点是推进各个国有企业( 包括国有独资企业 ) 中的董事会建设, 通过选派国有产权的代表进 入董事会和加强对代表国有产权的董事的管理 来体现国有出资者的利益要求 , 而董事会和经 理阶层作为组织内部的核心领导机构独立运作 企业。 国资委的 股东会 的定位不仅满足了履行 出资者职责的要求 , 而且基本上符合了现代企 业制度下股东会、 董事会和经理阶层的委托代 理机制设计原则。国有企业董事会的成立, 一 方面作为 中间层 避免了国资委对国有企业经 营决策的直接干预 , 另一方面每个企业董事会 根据企业具体情况的独立决策 , 有利于提高经 营决策的科学性和管理效率。今后 , 国资委在 监管国有企业时必须注意两方面 , 一是在指导 思想上改变政府监管的习惯性思维方式 , 主观 极力避免直接采用行政性方式、 方法行使对国 有企业的出资者权力; 二是在具体工作上 , 将工 作重点由对国有企业具体运行的监管转为国有 企业董事会建设、 国有产权市场和经理市场机 制的培育和规范等基础性和长期性的工作。 ( 作者为中国社科院工业经济研究所研究 员)
南方周末 / 2005 年 / 02 月 / 24 日/
国资委: 国有ห้องสมุดไป่ตู้业 董事会 还是 股东会 ?
黄群慧 贵报 2005 年 2 月 2 日 C19 版发表的!如何 发挥董事长和总经理的作用∀ 一文对我国国有 企业董事长和总经理的矛盾问题进行了分析。 虽然该文出现一个错误 ( 将美国公司的首席执 行官( CEO) 等同为总经理是不对的, 实际上美 国公司 CEO 岗位的职责和权力是介于董事长 和总经理之间的 , 甚至可能更偏向于董事长, 所 以美国公司董事长和 CEO 分设比例低的实证 资料对该文要说明的我国国有企业董事长和总 经理分设主题是没有价值的) , 但该文的确指出 了我国国有企业治理结构中存在的一个重要问 题。国有企业公司治理结构问题自 1995 年以 来一直是理论界研究国有企业改革的热点。但 自 2003 年我国国有资产管理体制进行重大创 新, 建立了管资产、 管人、 管事相统一的国资委 以来 , 国资委如何具体代表国家履行出资者职 责、 监管国有企业已经成为我国公司治理结构 问题的核心。因此, 本文试图进一步探讨国资 委的定位问题。 在现代公司制企业中, 公司股东会和董事 会都是履行出资者职能的机构, 只是股东会的 决策职能更为宏观。股东会作为企业的最高权 力机构 , 一般只对重大事项如公司章程制定和 修改、 董 事会成员人选 及其薪酬、 重大产权 重 组、 年度预算及决算等方面进行表决。实际上 , 股东会是在公司日常运行的组织框架之外的 , 是通过选择董事来行使出资者职责的。而董事 会则是受股东会委托、 代表全体股东履行所有 者职能的 , 是企业组织内部的核心决策机构, 并 通过选聘、 激励、 监督约束经理阶层来对企业的 日常运作进行管理, 使企业按照董事会的决策 来运转。这种制度设计既保证了股东的出资者 的权力 , 又避免了股东对公司日常经营管理活 动的干涉 , 有利于充分发挥经理阶层的专业才 能。那么, 国资委代表国家履行出资者职责, 是 定位于国有企业 董事会 , 还是 股东会 呢? 从国资委两年来具体运作方式和开展的一 系列对国有企业的监管活动看 , 国资委更多的 是将自己定位为国有企业 董事会 , 监管国有 企业的具体运行。例如, 对国有企业负责人的 选择任命、 业绩考核甚至深入到副总经理层次 , 发布招聘公告, 公开招聘国有企业副总经理已 经成为中央国资委和许多地方国资委的重要工 作内容; 中央国资委要求所有中央国有企业在 统一的时间内按照统一格式, 制定和提供企业 发展战略与规划 ; 沿着前国家经贸委 突出主 业、 加强管理、 降低成本 的国有企业管理思路 , 中央国资委要求中央企业减少管理层次、 调整 组织结构, 将企业主业限制在三个以内; 中央国 资委不断发出各种通知, 要求中央国有企业和 大型地方企业参加信息化、 律师、 新闻发言人、 管理创新等方面的各类培训班、 研讨会和咨询 活动; 中央国资委在 34 家中央企业启动了培养 技能人才成长机制 , 开展企业职工技能比赛等 活动, 等等。从中可以看出 , 国资委对国有企业 事务的管理已经非常具体, 甚至有些监管活动 已经超越了 董事会 的出资者职能 , 而有干涉 企业内部经营管理活动之嫌。 国资委将职责限定于 董事会 , 但至少由 于以下三方面原因 , 国资委不可能是一个有效 率的 董事会 。一则国资委管理半径太大 , 如 中央国资委定位于 186 家行业不同、 大多数规 模庞大的中央国有企业的统一 董事会 , 不可 能具有现代公司制企业专一董事会的决策质量 和监督管理效率。 二是国资委是 游离于企 业组织边 界之外