管理最危险的就是“管”与“理”的脱节
作者：范厚华
1、企业为什么要设置运营管理部？
运营管理部是承担业务运作支撑的重要部门，负责执行、监控企业的组织意志、战略意图和目标实现。

但必须澄清的是，运营管理部不是具体的业务经营部门，而是协助管理层进行运营管理，是对运营过程进行组织、协调和控制的部门。

2、初步诊断企业运营管理的健康度？
2.1 看运营管理有没有推动企业管理体系的建立和完善
华为在1998年3月定稿的《华为基本法》中，提出建设健康、系统和科学的管理体系，通过逐步完善科学的管理体系，作为公司的平台，支撑华为的发展。

事实证明，华为通过建设一套科学的企业管理体系，支撑公司从不到100亿，发展到今天的4000亿以上的世界500强，其方法是值得借鉴的。

运营管理部是企业管理体系建设的推动责任者，运营管理的组织根据企业规模要渗透到各个业务和区域部门。

2.2 运营管理是否推动产品在质量、创新和生命周期上的进步
产品的生命力、创新和质量，都需要一套机制和管理体系来保障，运营管理部要推进客户需求的管理机制、产品开发机制、产品创新机制和全面管理质量的
机制的建立，让产品相关的部门、流程、角色、职责等在任何一个环节的工作都不能打折，通过系统化的从用户定位、业务定位、产品定位、产品开发、产品制造、产品测试到产品上市等全业务流程的管控，确保产品的高质量、创新性和生命周期的延长。

2.3 看运营体系是否推进领袖的管理思想和企业文化落地
企业要建立自己的信仰体系和能量体系，信仰体系由企业的愿景、使命和核心价值观和组织文化构成，企业能量体系由客户需求驱动、坚持正确的价值主张、尊重商业逻辑和符合法律法规体现出来。

企业文化由组织的思想或企业家的思想驱动，良好的企业文化会形成一个积极向上的、很大的磁场，凝聚企业员工、驱动员工发展，让员工充满激情。

企业的能量由规则驱动，当企业形成以客户为中心的文化，以服务客户、为客户创造价值和让客户满意作为工作的目的时，干部和员工都充满了内驱力和能量，他们会为公司的愿景和使命去奋斗。

当企业大多数人都充满了使命感，他们为伟大的思想和理想着迷，就形成了组织的意志，领袖的思想就植入和融入到企业文化了。

这就是以客户为中心的文化落地，这些工作由人力资源部和运作管理部来支撑与落地。

2.4 运营管理部如何与人力资源管理的协同作战
人力资源战略和变革战略，是公司重要的管理战略。

很多时候我们都在抓业务战略或业务本身，而忽略了人力资源和变革是总裁管理工作中最重要的工作。

范厚华老师的观点是人力资源战略应该优先于财务战略，企业人力资本的增值大于财务资本的增值，组织才更有活力。

因为企业所有的工作都是由企业干部和员工共同完成的。

一旦人力资源跟不上业务的脚步，企业的运营就会出现问题。

人力资源的关键工作有两点，一是企业是不是任何时候都可以吸引到行业最优秀的人才加入到组织，二是企业各级组织是否永远充满活力。

这两点是互相作用的，吸引到最顶尖的人才，但组织没有活力，人才照样会流失。

组织的活力和人均产出的提升，是运营管理的重要业务。

2.5 运营管理是否跟得上市场变化的速度
在中国改革开放以来的三十年间，我们的市场供给和客户需求发生了逆转，这段期间的大部分时间，企业发展比较顺利、安逸、处于产品驱动期，原因是处于卖方市场，只要有产品就有客户。

今天，已经不是资源稀缺，只要有产品，市场就会接受的时代，市场经济发展太快、技术革新、产业结构发生了巨大的变化，市场已经转向客户需求驱动的
时代。

客户和用户的身份在发生转变，他们从被动接受产品，到由于产品的多样性、供大于求以及信息时代带来的信息透明度，让客户和消费者掌握了主动权和选择权。

今天的企业都必须学会改变，必须优先关注和满足客户需求，唯有以客户为中心、以用户为中心，虔诚地为客户和用户服务，并为客户和用户创造最大价值，才能持续的获得成功。

一句话，不以客户和用户为中心的企业只会被市场淘汰，这里指的用户是直接使用产品的人，或者是客户的客户。

3、运营的管理
管理的定义是对组织的资源进行有效计划、组织、领导和控制，以便完成既定目标的过程。

“管”和“理”是密切相关的，现在有些企业的问题是管理和业务脱节，只有“管”，没有“理”这个业务层面，这是非常危险的。

建议正确的方式是去管理化。

比如部门名称，不是XX管理部，而是XX部、XX支持部或者XX业务部，每一位主管80%的时间要用于业务辅导（理），仅20%的时间用于管控（管），这种观点可能颠覆我们对管理者的认知。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗曾对管理进行定义，认为管理就是确切地知道要别人干什么，并帮助他用最好的方式去干。

我们有太多的人，学会做管理了，他们的管理方法是只做评价、或者只做指责或只做否定，从不决策、也不给出建议和辅导，因为他们也不知道怎么干；正确的管理是给出建议和改进的
方法，帮助组织和员工找到改进点与提升业绩，培养和挖掘干部与员工的潜力，达成工作目标和达成结果，才是最好的管理者
4、运营管理的组织定位是什么
第一，运营的产品是数据。

运营数据支撑高层的领导决策，比如财务部门的决策、业务部门的决策，最重要的是运营部自身的决策，如何推进以客户为中心、如何提升组织能力和业务流程的健康度、如何达成经营指标。

运营部门是企业的决策落实部门，同时也是企业的过程保障、信息通畅和监督部门。

第二，运营部是管理体系的建设者，对支撑部门的组织、质量、流程起推动和监控作用。

第三，机制和制度性建设，通过机制保障实际操作层的工作目标、业务考核点和组织绩效。

5、运营管理的目标是什么？
运营管理有两大核心目标，一是提高运营效率，二是提升运营效益。

即：成本（低成本运作）、质量（高品质）、速度（高增长）、高产出（高盈利）
如何看运营效率？运营部门每年要输出对比数据，今年与去年相比，每个员工对公司的贡献是否在增长？绩效是否在增长？对全公司而言，人均产出和人均效率是否在增长？在人均产出和人均效率都在增长的基础上，企业才能创造高绩效的管理文化。

还有一个指标，要敢于与业界标杆比较运营目标，找差距才能进步。

简单来说，效率是管理，效益是业务，效率是达成率、及时率等，没有价值大小之分，而运营效益就是业务目标和价值贡献大小。

6、对运营管理工作的实施建议
6.1运营管理机制的建议
运营管理部首先要做的是根据客户的结构变化，即客户的需求变化，优化组织机构，协助企业的人力资源部和各个部门去发现问题，并向公司提出解决问题的机制，提高部门间的协调性和决策的效率。

用机制减少组织的内耗。

6.2推动业务与运营流程的持续优化的制度性建设
提高运营管理部及业务部门流程的合理性和健康度，提高工作效率，减少不必要的时间或人工成本。

6.3 推进公司整体运营低成本运作的管理体系建设
真正的成本体现在每个业务单元，运营管理部要构建每个运营流程对成本控制的关键点，构建成本控制的规则体系。

6.4 推动运营管理质量体系的完善
质量产生于过程，不是决定于监控。

要通过调整业务流程的目标和关键控制点，找到业务控制的本质，让一次性把事情做对成为业务部门的工作习惯，让质量在业务过程中自然生成。

6.5 人力资本的运营效率和效益的差距评估
通过树立标杆，看行业的平均水平与标杆企业的数据，找到自身差距，组织业务培训、技能大比武、实战演习等，提高运营管理部人员和业务线人员的能力、素质、工作积极性和创造性。

6.6 不断提高企业管理的信息化程度和管理工具的创新
信息化系统要支撑数据的共享、管理的决策，以及通过管理工具的改进，提升工作效益。

比如移动办公、在线审批、知识共享等，让工作更加轻松和快捷、容易获取。

以上摘要供参考。