胜任力模型构建及应用
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
u 跨文化的人际敏感性 u 对他人的积极期望 u 快速进入当地政治网络
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力 分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导 向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控 战略导向
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
精力
• 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖
附：最深度的应用 1.明星经纪
2.传销
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…
常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起
——20世纪60年代后期 ——哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授 ——1973年，《测量资质而非智力》 ——BEI－行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） ——FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）
领导
问题解决
赢得他人
领导他人
态度
国际商业
愿景与策略 管理复杂性 建立关系
关心他人
追求卓越 全球性视野
顾客中心 利润导向
诚信 风险决策
概念思考
目标导向& 系 统探 索 直觉& 创造力
直率谈话 用目标领导 自信和勇气
影响和建立 广 泛联 系
跨文化能力
发展员工 领导合资单位
伦理和正直 压力承受
影响
自我改进
育人
最低成本让人才按 需 成长
1.安利的培训体系 2.企业大学:品牌 3.中组部挂职锻炼、海 外 MBA计划：搭班子
激励人
最低成本取得员工 忠 诚度和满意 度
用人
最大限度的人尽其用
1.人力资本管理/MBO： 个人利益、搭班子
2.战略导向的平衡记分卡
《无间道》：打击竞 争 对手
轮岗：海尔核心竞争 力 （创新）
本地化
变革管理
管理冲突
胜任力模型结构：基于事件流程的“ 五力模型”
洞察力
• 把握需求 • 大局观
应变力
• 促成结果 • 平常心
基于 事件 流程
驱动力
• 价值取向 • 追求卓越
推动力
• 计划管理 • 资源整合
决断力
• 情报收集 • 结构性思
维 • 敏锐决策
岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性
高 可 塑 性
及定义
职位相关者关 键事件访谈
访谈记录分析 与综合
胜任力 述： 一般、优秀、 卓越行为 述
问卷调查：评 估特质所需水 平及重要性
问卷统计、结 果整合
胜任力模型研 究报告和沟通
岗位胜任力模型建立流程
1
2
3
4
职nTex系t 划分，选取
职族能力模型
关键岗位能力 建立评价中心及
关键岗位
建立
模型建立
应用
1) 定义职位族和管理层级 u 职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、 生产 u 管理层级：经营决策、管理监控、执行层
关注的话题 有不同
思维方式及 技能有所不同
待人接物方式 有所不同
其他特征有所不 同（气质、个性
等)
情绪控制能力 有所不同
关注行为的 结果有所不同
注：绩优人员与一般人员的差异
关键岗位行为事件访谈
1- 访谈内 容介绍说明
岗位胜任力模型建立流程
5-访谈资料 整理与分析
行为事件 访谈的 五步骤
2- 梳理工 作职责
最低成本实现最高激励 员工流失率 劳产率 员工满意度 ……
HRD所关心的；领导者所关心的
领导者
利润/收入/资产回报率 企业品牌
打击竞争对手 企业文化 搭班子 核心竞争力 个人收益 控制 ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
选人
最低成本招聘最合 适 的人
1.宝洁：品牌 2.华为：打击竞争对 手 3.TCL吴士宏：品 牌 4.中移动：胜任力选拔 高层
4- 提炼与 描述工作所
需的素质特 征
3-进行行为 事件访谈
A、实施步骤
关键岗位行为事件访谈
情境方面（S） / 任务方面（T）
行为方面（A）
➢ 人力资源规划
注：1、能力通用，但能力等级并不相同 2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制 3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责
岗位胜任力模型建构程序
资料收集 资料加工 结果形式
高层领导访谈
访谈记录分析 与综合
胜任力模型结 构：主要特质
10
中
2
低 低
5
6 7
重要性高-可塑性高：
重要性高-可塑性低：
8
u 作为重点培训能力，选取最好 u 因为很难通过培训提高，又很
的师资和课程，大规模集中脱
重要，因此作为选拔时的重点
产培训
考察能力
u 如公司核心通用课程、知识类 u 如心态类课程
课程
重要性低-可塑性高：
重要性低-可塑性低：
1
4
u 在不耽误现有工作的前提下， u 自我培训为主