集团公司标准化管理体系的构建与实施集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]集团公司标准化管理体系的构建与实施XX公司一、集团简介XX集团坚持以科学发展观统领全局，积极倡导“以人为本，追求卓越”的核心价值观，以“促进能源开发、经济效益和环境保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足的动力”为使命，坚持“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，努力打造“行业领先、国内一流、国际知名”的能源投资经营集团。
一、课题的背景标准化是企业科学管理的重要组成部分，是促进企业管理水平提升的重要途径。
XX集团标准化管理体系的构建来源于以下几方面：（一）适应集团公司外部环境的要求国家在《科技发展纲要》中明确提出：“把标准、专利、人才”作为科技发展的三大战略。
科技发展日新月异，企业创新层出不穷，标准化日益在企业管理中发挥着重要的作用，尤其是集团公司面临火电厂煤价高位运行、电价尚未理顺；房地产调控不断深入；节能环保形势日趋严峻等外部不利因素的考验，需要建立一套以标准化为基础的控制体系来强化集团管理，实现企业可持续发展。
（二）适应集团公司内部转型的要求集团公司从2004年底合并重组以来，一直致力于将集团由投资型公司向投资经营型公司转变。
经过五年的努力，这一转变于2009年基本实现。
过去集团对控股子公司的管理主要侧重于投资管理、高管委派和建立在投资基础上的收益分配管理，其它管理基本交由项目公司负责。
2009年底，集团按照向投资经营型公司转型的既定目标，初步构建了“五统一”（即统一战略规划、统一投资决策、统一人力资源、统一财务产权、统一资本运作）的管控模式，并设立了京能国际、国际电气、财务公司、燃料公司、后勤公司等专业化管理平台，对控股子公司的安全管理、燃料管理、物资管理、检修管理、资金管理、工程建设管理、后勤管理等履行专业化管理职能。
这种转型为集团化标准构建奠定了客观基础，同时也提出了更高的要求。
（三）适应集团公司提升科学管理水平的要求集团公司于2009年全面完成了新老班子交替。
新任主要领导长期从事企业管理工作，对企业标准化工作的重要作用有着更直接的感受，对推进集团标准化建设高度重视，并及时调整充实了相关组织机构，强化了集团的企业管理职能，这为集团化标准体系的构建提供了强有力的组织保证。
2010年作为集团公司“管理年”，集团提出了“三突破”、“三提高”的中心任务和“稳节奏、调结构、控成本、增效益、强管理、促发展”的工作方针，要求切实提高集团科学管理水平，积极推进集团标准体系的建立。
二、课题的主要内容和特点（一）课题的内涵与特点课题内涵：标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题和潜在问题制定共同使用和重复使用的规则的活动。
标准体系是一定范围内的标准按其内在联系形成的有机整体。
XX集团“三位一体”的标准化管理体系包括技术标准、管理标准和工作标准。
该体系的构建，是以推进科学管理为目标，以国家有关要求和规定为准则，以集团公司自身特性和管理现状为根基，以“统一规范、切合实际、先进合理、精简高效”为方针，遵照“统一领导、分工负责、全员参与”的组织原则，采取PDCA循环的工作方式，有计划、分步骤构建出一套以技术标准、管理标准、工作标准为核心内容，以运行机制标准化为动力，以全面整合其他专业管理为一体化的具有XX集团特色的标准化管理体系建设。
图1集团公司“三位一体”标准化体系课题特点：1.具有较强的适用性XX集团标准化管理体系建设，自始至终完全依靠企业自身力量，而未选择一些企业通常借助于社会专业咨询机构去完成的途径。
因为企业内部管理人员对自己管理工作了解与掌握的深入，比外部咨询机构有着不可比拟的优势。
只要掌握了标准化编写的技术性规范要求，就完全可以编写出符合企业特点、反映行业特性、切合客观实际的标准。
这就决定了XX集团标准化体系构建所选择的自行策划、自行设计、自行编写，完全相信自己。
依靠自己的途径不仅节省了巨额咨询费用的支出，而且也保障了这一标准化体系具有较强的适用性，并卓有成效地推进各项管理工作水平的提升。
2.具有高度的融合性随着集团公司标准化体系的建设，部分企业又进一步开展了安全管理体系、基建管理体系、调度管理体系、质量管理体系等多项专业标准化建设，由于各专业管理体系分别归口于不同的管理部门，各自为战，缺乏统一管理、统一规划，未能有效的与企业实际情况相结合，而独立于现有的标准化体系之外，无法得到企业的有效支持。
因此，各专业管理体系的有效运行受到限制。
XX集团为理顺专业管理体系与整体标准化体系的关系，通过搭建管理标准体系框架等一系列措施，有效地规避了各标准职责的遗漏和重叠，使专业管理与整体标准之间、体系与标准之间、标准与标准之间形成一个相互联系、相互依赖和相互作用的整体，从而形成了体系组成要素之间具有高度的融合性，为标准化体系的有效运行奠定了重要的基础。
3.具有强劲的推进性三位一体标准化体系的构建，无疑将为企业各项管理工作的科学化奠定基础。
但问题是如何将各项标准有效地转化为企业广大员工的行为准则与工作目标，这就需要紧紧围绕标准化内容体系，建立一套与其相匹配的动力机制，并以标准化的形体相配套。
为此，XX集团在构建三位一体内容的同时，建设并完善了与其相关的检查、考核、奖惩等为内容的配套体系的标准化。
每一项标准都写明检查与考核的具体内容，而且只有涉及考核就必有奖惩。
以此，有力地激励出企业每一员工努力对标、达标的积极性。
为了统一对标准执行情况的检查、考核、奖惩，XX集团还制定了两项专门的标准，即《标准检查与考核管理规定》、《专项奖励管理规定》，从而为标准化内容体系有效运转注入了强劲的动力。
（二）标准化体系构建的核心内容从2010年初开始，着力推进标准化建设，依靠集团自身力量当年完成了标准体系构建与实施的目标，初步建立了具有XX集团特点和适合XX集团实际的三套标准体系。
1.技术标准体系技术标准体系是指集团范围内的技术标准按其内在联系形成的科学的有机整体。
XX集团的技术标准体系，完成了国家、行业、地方标准的识别、引用和检索工作。
共引用国家、行业和地方标准1965项。
自行设计的技术标准检索系统已经在集团OA系统正式上线运行，为集团本部和各控股子公司学习和掌握技术标准创造了条件。
图2技术标准体系结构2.管理标准体系管理标准体系是指集团范围内的管理标准按其内在联系形成的科学的有机整体。
XX集团的管理标准体系，按照集团15个内设部室的管理职责进行合理区分，由决策管理、行政管理、党群管理、战略规划管理、企业管理、计划管理、统计管理、项目管理、财务管理、产权管理、人力资源管理、培训管理、项目前期管理、基建管理、生产管理、安全管理、科技与环保管理、信息管理、科技实业管理、房地产管理、资本运营管理、法律事务管理、审计管理、内控管理和燃料管理等25类、共171项具体管理标准组成。
图3管理标准体系结构3.工作标准体系工作标准体系是指集团范围内的工作标准按其内在联系形成的科学的有机整体。
XX集团的工作标准体系，按照集团管理、服务岗位的4个层级区分，由高级管理岗位、中级管理岗位、一般管理岗位、服务岗位等4类、共137个具体的岗位工作标准组成。
图4工作标准体系结构（三）运行机制标准化体系建设凡涉及管理标准和工作标准检查、考核、奖惩等的共同事项，均制定了统一的标准。
根据国家有关标准管理规范要求，每一个标准都要求写明检查与考核的相关内容，而只要涉及考核，必有奖惩的问题。
为了统一集团对标准执行情况的检查、考核与奖惩，XX集团制定了两项专门的标准，包括《标准检查与考核管理规定》、《专项奖励管理规定》。
《标准检查与考核管理规定》中规定了检查形式、检查内容、检查方法、检查流程、检查时间及职责分工。
制定了考核、奖励条款，量化了考核、奖励的指标；《专项奖励管理规定》明确了奖励的内容、奖励工作的审批路径等具体内容，为标准化工作的有效运行创造了条件。
检查工作做到组织到位、措施到位。
在集团化标准体系构建于实施的过程中，曾组织过多次检查，每次检查前集团标准化办公室都会针对检查内容设计“检查方案”，成立相应的组织机构，明确各级机构的职责，做到组织到位；对检查的内容提出具体的要求，并制定相关的评审标准，使检查工作有章可循，做到措施到位；检查人员做到公平、公证，对检查人员进行提前培训，并要求检查人员公平、公证，做到人员到位；检查工作收到了预期的效果。
（四）标准化体系与其它专业管理标准整合建设企业标准化体系建立前后，随着工作的进一步深化及社会对专业管理的要求，部分企业又开展了专业标准化的建设工作，如安全管理标准化、基建管理体系、调度管理体系、质量管理体系等等，从客观上讲这些体系的建立与实施提高了企业的管理水平，加强了企业产品的市场竞争能力，开拓了企业的市场，为企业的发展奠定了基础。
从主观上讲各专业管理体系分别归口于不同的管理部门，各自为战，缺乏统一管理和统一规划，没有将各管理体系与企业实际情况相结合，独立于企业现有的标准体系之外，无法得到企业的有效支持，各专业管理体系的有效运行受到限制。
如何处理专业体系与整体标准体系之间关系是企业标准化工作有效开展的前提。
集团公司标准化体系构建前，生产管理、技术管理、安全管理、财务管理、燃料管理等已经形成各自的专业管理体系，我们首先对各体系的现状进行分析识别，将原有管理体系全部纳入集团管理标准体系中，具体做法有：一是将集团公司标准化工作切实摆在基础工作的位置上，切实做好标准化为其他工作的服务，为各项工作的开展起到创造条件的作用。
二是科学地搭建管理标准体系框架，按照国标的要求将体系文件纳入管理标准体系，体系涵盖了电力能源、房地产、节能环保、金融证券四大业务板块的全部工作。
体系中设置了决策管理、行政管理、技术管理、安全管理、财务管理、燃料管理等25个分类，包括了综合管理、职能管理、业务管理的全部工作。
各管理分类有归口管理部室，标准本身明确了归口管理部室职责、配合部室职责，跨专业部室职责，有效地规避了标准职责的遗漏和重叠，使管理标准体系与技术和工作标准体系之间、体系与标准之间、标准与标准之间都具有相互关联、相互依赖和相互推进的内在联系，各体系在管理标准体系的有机整体中发挥着各自的作用，为标准体系的有效运行奠定了基础。
（五）标准化体系构建的原则与特点1.凡涉及管理标准和工作标准编写的共同事项，均制定了“标准指引”。
“标准指引”是编制标准的标准，对于统一标准的内容构成要素和编写要求、提高标准的编制水平具有重要作用。
为此，XX集团专门制定了4项“标准指引”，包括《管理标准编写指引》、《管理流程编写指引》、《工作标准编写指引》和《控股公司中长期规划编写指引》。