问卷调查法
通过薪问酬标卷准来收集岗位信息, 内容包括: 基本资料, 工作时间, 工作内容, 工作 责任, 职业技能, 工作劳动强度, 工作 环境等薪酬
岗位分析
岗位评价的目的
发现和确认具有更重要的地位的岗 位
现有岗位人员是否符合任职要求 为合理确定薪酬 提供依据
岗位评价的功能
在企业内建立薪酬标准 与同地区, 同行业保持同等水平
工作条件:
环境影响: 温度, 通风, 照明,空间及同 事等
工作环境的伤害
岗位评价
关键岗位排序如:
焊工, 起重工, 保安, 秘书, 经理, 总监, 总经理等
如普通工人现行工资: 426人民币
心理要求: 身体要求: 技术要求: 职责 : 工作条件: 总额 :
36元 220元 42元 28元 100元 426元
述
岗位评价
选择薪酬要素
如教育、身体需求或技术
确定要素等级
如普通文秘： 遵从定义清楚的标准形式
确定要素的价值
确定要素的权重： 见P175：
薪酬等级划分的工作程序
决定岗位是否分系列划分薪酬等级
岗位评价
划分薪酬等级
岗位分析
岗位分析为重要的HRM管理技术
是对企业各个岗位设置目的、性质、 任务、职责、权力、隶属关系、工作 条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行分析和研究
岗位分析
岗位分类法
将各种岗位与标准进行比较, 来确定岗 位的价值
确定岗位的数目, 对各个级别进行定义, 并进行比较
定位在合适的岗位类别中 优点: 简单, 易理解, 接受, 避免出现
明显的失误 缺点: 成本高 适用于公共部门和大企业
岗位分析
要素比较法
确定标尺岗位在市场中的薪酬标准 确定非标尺性岗位的薪酬标准 选择工作内容稳定的标尺岗位
薪酬福利管理
Jennifer Zhang
薪酬管理
薪酬 – 是企业提供劳动而得到报 酬的总和:
包括: 工资, 奖金, 津贴, 提成工资, 劳动分红, 福利等.
薪酬管理的内容
岗位评价 薪酬等级 薪酬调查
薪酬管理
薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本核算等
有效薪酬管理原则
岗位排列法
确定排列法
选择出企业最高与最低的岗位 形成排列法
岗位评价
岗位分类法
确定岗位类别的明确定义 将级别进行比较 评价后即确定了薪酬等级
要素比较法
为较精确和复杂的岗位评价方法, 工作 程序如下:
获取岗位信息 确定薪酬要素
岗位评价
薪酬要素:
心理要求:
心理特征, 如智力,记忆力, 推理能力, 语言 表达能力, 人际关系处理和想象力
岗位评价
工作岗位排序:
总经理: 5000
总监: 4000
经理: 3000
副经理: 2500
助理: 2000
秘书: 1800
焊工:
980
起重工: 560
岗位评价
确立岗位薪酬等级
要素计点法
知识经验, 对决策的影响, 沟通, 监 督管理, 职责, 解决问题能力, 工作 环境
确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息: 岗位分析, 制订岗位描
基础教育, 对事情了解的程度
身体要求:
身体协调能力 工作经验积累, 解决问题能力的提高
岗位评价
责任的定义 对原材料,加工材料, 工具, 设备和财产所 负担的责任 对钱及流通票据所负担的责任 对赢利, 亏损, 投资等负担的责任 对和同所负担的责任
岗位评价
监督责任 – 计划, 指导, 协调, 指示, 控制和评估等
根据调查的目的和用途, 确定
调查范围, 方法和统计分析调查数 据方法
岗位分析的方法
观察法
通过对特定对象的观察， 把有关的部 分内容、原因、方法、程序、目的等 信息记录下来并归纳为文字说明
面谈法
与任职者面对面地谈话， 收集信息资 料
工作日写实法
员工以工作备忘录、工作笔记来记录 其日常工作活动
岗位分析
典型事例法
对岗位中具有代表性的工作行为进行 描述的方法
确定调查范围
确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段
选择调查方式
企业之间相互调查 委托调查
薪酬调查
调查公开的信息 问卷调查
统计分析调查数据
数据排列 频率分析 回归分析 制图
薪酬调查
确定调查目的
调查结果可提供参考和依据
整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整
确定报酬要素的基本工资 用非标尺性岗位与标尺岗位进行比较 确定其各报酬应得的报酬并加总
优点: 直接得到各岗位的薪酬水平 缺点: 不普遍, 要经常做调查, 成本高 能够随时掌握详细的市场薪酬标准
岗位分析
要素计点法
选择评价要素和权重, 对各要素划 分等级, 并分别对每个岗位进行估 值
选择评价标准 各要素划分等级并打分 能够量化; 可以避免主观因素对评
价工作的影响, 可调整
岗位分析
设计比较复杂 对管理水平要求较高 成本较高 岗位设置不稳定 对精确度要求较高
薪酬调查
工作程序和方法
确定薪酬水平要保持合理的度 既不能多付, 也不能少付 企业必须进行薪酬调查
工作程序
确定调查目的
整体薪酬水平的调查 薪酬差距的调查
薪酬调查
薪酬晋升政策的调整
岗位分析
确认企业内工作岗位之间的薪酬差 距及相对价值
岗位评价的原则
评价的为职位, 而不是具体某一个 人
让员工参与到评价中来, 让其认同 评价பைடு நூலகம்果
结果应该公开
岗位分析
评价方法的比较
岗位排列法
根据各种岗位的价值及贡献进行排列 选择评价岗位, 取得工作说明书 进行评价排序 优点: 简单, 易理解及操作, 节约成本 缺点: 标准宽泛, 很难避免主观因素, 评价人员应熟悉对每个岗位的细节 适用与规模小, 岗位稳定的企业
竞争力 – 相当于或高于市场的薪酬 水平
薪酬管理
公正性
支付相当于员工工作价值的薪酬
激励性
适当拉开员工的薪酬距离
岗位评价
岗位评价的工作程序
确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定职责, 权限, 任职资格以及工作环
境 形成岗位说明书
岗位评价
形成评价小组
确定关键岗位的价值 确定薪酬的相关因素 选择岗位评价的方法