浅谈企业并购财务整合应该注意的问题-摘要：并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。

本人结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，本文从明确企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充分借助中介机构的力量等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨。

关键词：企业并购财务整合财务管理0 引言企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远和企业价值最大化。

但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。

本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

1 企业并购财务整合应该注意的问题1.1 明确企业并购的战略目标随着我国市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。

企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。

企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。

企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。

企业并购的目的在于追求1+1 2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。

并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。

因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。

这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。

此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

1.3 财务整合过程中要注意文化的融合企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。

并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。

在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。

并购战略类型对文化整合模式有影响力。

在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。

因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。

根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。

单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。

因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。

搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略目标相一致的理财文化。

唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。

1.4 规范并购企业的法人治理结构实现集团财务控制在企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。

这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。

对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资通。

1.5 对并购方案进行成本-效益分析企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。

其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。

整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。

企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。

2 结束语当今世界格局的变化和国际竞争的白热化，企业为了扩大经营规模、占领市场，最大限度的追求资本性收益，企业间的并购活动日益频繁，规模越来越大。

企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。

本文从明确企业并购的战略目标；并购后的财务管理采取整体性和实用性；财务整合过程中要注意文化的融合；规范并购企业的法人治理结构；对并购方案进行成本-效益分析；高度重视并购后的财务资源整合工作；充分借助中介机构的力量等七个方面分析了企业并购财务整合应该注意的问题，本文的研究具有重大的现实意义。

浅谈企业并购的财务风险-摘要：企业并购是企业兼并和收购的简称，是企业加强资源整合、实施发展战略、提高市场占有率和竞争力的重要途径，是优化产业结构、提高发展质量和综合效益的有效途径。

企业并购活动是复杂的投资活动，有效控制财务风险关系到企业并购的成败。

企业并购的财务风险是指并购决策和并购实施过程中交易价格、融资方案、价款支付等引起的企业财务状况恶化和财务成果损失的可能性。

科学的财务风险管控机制将有效防范与控制企业并购的风险。

关键词：企业并购;财务风险并购是通过收买其它企业部分或全部的股份，取得其他企业的控制权，并对企业进行重新整合的产权交易活动，是实现企业外延性发展的重要手段。

成功的企业并购可以使企业突破市场和技术壁垒以及企业规模的限制，迅速扩大市场占有率、扩展企业发展规模，迅速提高企业的整体价值，更好地降低经营风险，更好地发挥经营、管理和财务等方面的协调效应。

企业并购有利于转换经营机制，完善公司治理结构，建立现代企业制度，加强和改善内部管理，加强技术改造，推进技术进步和自主创新，淘汰落后产能，促进节能减排，提高市场竞争力;有利于优势企业强强联合，提高产业集中度，促进规模化、集约化经营，促进具有自主知识产权和知名品牌的骨干企业的发展;有利于具有国际竞争力的大型企业集团的形成，推动我国产业结构优化升级。

企业并购按照并购双方的产业特征可分横向并购、纵向并购和混合并购;按照并购价款的支付方式可划分为现金支付型、换股并购型、零成本收购型、划拨型、债权支付型。

在当前全球经济不景气，我国经济转型升级、结构调整的形势下，企业迎来了以较低成本开展并购的良好机遇，但企业并购的财务风险也有所增加，也会直接影响到企业并购的成败。

正确认识、提前防范并全面管控企业并购中的交易价格风险、并购融资风险和价款支付风险等财务风险，已成为企业减少并购风险，取得并购成功的关键问题。

一、企业并购财务风险形成的原因1、目标企业估值不准导致并购决策失误价值评估是企业并购的核心环节，具有特殊的重要作用，成功并购的关键就在于确定恰当的交易价格，而交易价格取决于目标企业的价值。

企业并购价值的评估主要包括：目标企业股权价值、并购前企业价值和并购后企业整体价值以及并购净收益。

对目标企业的估值分为折现式和非折现式价值评估模式，估值的准确性取决于并购企业对目标企业的净资产价值和未来盈利能力的正确判断，这种判断依赖于在目标企业提供的基础财务信息。

并购双方信息不对称、财务报表的真实性和准确性和评估方法不完善等原因都是影响价值评估的重要因素。

在企业并购中，并购双方信息不对称是普遍存在的，虚假或误导性信息会影响并购企业对目标企业净资产价值和未来盈利能力的正确判断，在定价谈判中可能接受过高的收购价格，导致并购企业支付过多并购对价;低估目标企业的价值而出价过低，会导致并购失败，丧失并购机会而使并购企业损失前期投入。

被并购方往往会刻意隐瞒事实真相，制造或提供虚假和错误的信息，让对方无法获得潜亏、潜在的风险和存在的重大问题，导致收购方基于错误和不完整的信息而产生错误的估价，作出错误的决策，支付过高的交易价格，最终导致并购成本和风险加大，甚至可能并购完全失败。

2、并购导致企业流动资金严重缺乏并购对价支付手段单一、并购融资不足和对目标企业后续投资判断不准确等原因导致并购完成后企业流动资金严重缺乏，带来较大的财务风险。

并购支付方式一般分为：现金支付方式、股票对价方式、杠杆收购方式和混合支付方式三种。

我国的资本市场尚不发达，并购方的支付方式以现金支付、其他资产支付方式为主，这两种支付方式需要较多的资金，往往会导致流动资金缺乏。

股票支付方式通过换股或增发新股的方式取得目标企业的控制权进而收购目标企业，往往会改变了原来的股权结构，导致股权稀释，控制权分散。

并购资金从来源方面可分为：公司内部融资和公司外部融资。