方案》，《中标通知书》
指引
输入 《投标书》
输出
关键动作
目组根据投标书和市场情况，提出商务申请；
《商务申请报告 商务申请 》
目评审部门根据市场情况，进行市场竞争分析；
《商务申请报告 》，《 投标书》
竞争分析意见
竞争分析
合同签订
63. 61. 中标 合同 谈判 62. 编制合同 文本
64.
审核业务风险 审核法律风险 审核财务风险
输出
关键动作
负责人 项目经理
可否裁剪 N
《项目组织架构图 团队组建 》， 合同执行复审 《岗位职责和KPI 》 《项目成员到位记 《三层项目计划 定义项目流程 》，《项目执行方 定义项目的WBS 案》 制定工程执行的三层 计划 建立项目管理制度
91.需要召开客户启动会和外包启动会议，客户启动会内 确人员组织架构表，现场问题升级处理制度，明确的现场
输入
输出
关键动作 初步勘测
责任人 项目投 标经理
可否裁剪 Y
指引 41. 项目组工程分包经理根据分包方案 进行工程设计询价；
《招标书》，《项目 《勘测报告 信息说明》 》
《招标书》，《项目 信息说明》，《勘测 报告》
《项目总 体方案》
制定项目总体方 案
项目投 标经理
N
42. 项目组工程分包经理对分包商提供 的报价进行评估；
35. 36.
34. 制定产品技术方 案 制定分包方案 制定工程方案 制定商务方案
41. 工程设计 询价
42. 方案和 报价评估
37.
型的项目制作方案的步骤有区别，需要根据项目类型来进行流程的裁剪。本阶段标志性 阶段流程说明：需要投标的项目，根据投标计划 总体方案中药进行项目商业模式的设计。如果是软件等IT类项目，31,36，41,45等与工 不需要执行。 程可以裁剪 《投标书》
输入 《项目任务 书》，《合 同》和附件 《项目任务 书》，《合 同》和附 件，《项目 三层里程碑
项目执行和监控
89.
采购需求策划 采购需求审批
92.
91.
项目计划集成和内部执行启动 项目执行启动会议
93. 94.
95.
动作应该作为重点，并提前实施。项目的监控过程则变成对分包商的监控管理 阶段流程说明：本阶段主要是项目执行和监控的过程。从 管控。项目计划阶段重点突出成本，进度和质量的计划。本阶段的标志性输出 付物。本阶段标志性输出物是系统验收测试报告，为项目 《系统验收测试报告》，《外包验收记录》
分包商现场培训
98.
9b.
成本管控会议 项目组内部成本管理
实施项目监控和管理：变更控制，沟通管理，团队管理，风险管理，收款管理，日常管理
本阶段主要是项目执行和监控的过程。从进度，质量，成本，范围确保项目按照计划推进。不同类型的项目，其主业务流程以及监控的方 志性输出物是系统验收测试报告，为项目初验做好基础。
标前阶段
项目准备 可行性分析
11. 项目信息收集
12. 立项申请
21. 项目可行性 分析
主要阶段
流程说明 阶段标志输 出物
阶段流程说明：该阶段主要是搜集项目相关信息，包括行业的，客户 的，政府和政策的，区域的等等相关方面的信息,然后进行立项并输出立 项报告。 《项目立项报告》
阶段流程说明：根据项目的相 标计划，如果不需要招投标的 裁剪 《投标计划》
指引
输入 《标书工程方案部分 》，《勘测报告》
输出
关键动作
责任人
可否裁剪 Y
指
分包经理根据分包方案 价；
《工程报价》 工程设计询价 项目采购 经理
51. 项目组根据投标书和市场情况，
分包经理对分包商提供 ；
《工程报价》
评估意见
方案和报价评 项目采购 估 经理
N
52. 项目评审部门根据市场情况，进
价和投标
阶段流程说明：不同类型的项目制作方案的步骤有 输出是项目总体方案，总体方案中药进行项目商业 程勘察设计等相关的流程可以裁剪 《项目总体方案》
指引
输入
输出
关键动作 责任人 可否裁剪
指引 31. 项目组根据招标书信息和项目 情况，决定是否进行初步勘测
1.项目核心组负责对项目进行可 《项目可 《项目立项 项目可行 项目部 行性分析，确定整个项目的SOW 行性分析 报告》 性分析 领导 报告》 并输出可行性分析报告；
N
2. 项目可行性评审通过后，成 立项目组主要进行投标及相关规 《项目立项 《项目组 成立项目 项目部 组织架构 划工作； 报告》 组 领导 》
N
32.项目核心组负责制定项目总体 方案，在项目总体方案中要详细确 认项目的总体SOW和分包部分的 SOW；明确项目的商业模式。
投标阶段
标书制作
33. 总体方 案评审
55. 竞争分析 风险分析与定价 成本分析 确定投标方案 和投标终审
56. 确定 投标价
57. 开立投 标保函
58.
59. 投标书 澄清
程说明：投标的关键阶段，本阶段根据项目实际情况，如果不需要投标的情况，可以进行全部裁剪。投标方案主要注重三个方面：是否 投什么样的标，怎样投标也就是击败竞争对手的策略和技巧。
输入
输出 《谈判记录 》，协议和 协议附件
关键动作 收集相关信息， 制定合同框架，
《投标书》
项目部 领导
N
《投标书》， 《谈判记录 》，协议和协 议附件
《合同》和 附件
起草合同文本
合同交付阶段
项目交付启动
71. 系统存档
项目执行决策
72.
项目初步计划
合同签订中的风险。重要的是要 阶段流程说明：公司项目管理部门确定项目级别和类型，任命执行项目经理和项 目监管团队。并输出项目交付管理计划表 《交付管理计划表》
项目经理
N
92.注意:1.根据分包商先认证再采购，认证采购执行分离 包界面完整清晰，有相应的技术标准和验收标准，外包采 包商过程监控，有标准质量验收范例说明和照片。
控
96.
采购招标
99.
外包合同签订 和派工PO 9a.
97.
外包执行管理
工程勘察设计安装 或软件业务开发测试
确定质量标准 成本台账提交
负责人
可否裁剪
指引 71.确定项目级别，任命 执行项目经理
输入
输出
关键动作
负责人
可否裁剪 N
投标经理
N
投标经理
N
《合同 《项目经 》和附 理任命书 件 》，《项 目任务书 》 72.按模板进行管理计划 《项目 《交付管 的制定；定义各启动阶段 任务书 理计划表 关键动作或工作的责任 》，《 》，《项 人；执行记录完整。主进 合同》 目三层里 度里程碑与商用里程碑的 和附件 程碑》
阶段流程说明：根据项目的外包模式，执行阶段会有一些相应的调整。如果是大外包，则采购的动作应该作为重点，并提前 。如果是小外包也就是部分业务外包，则除了对分包商的业务进行管控，还需要对其它业务进行管控。项目计划阶段重点突 就是集成后的项目计划。 集成后的《项目计划》
指引 81.公司领导、项目管理部、项目交付核心团队的三级组织结构；合同交付核心小组到位，要 具有对合同质量进行评价的内容。确认了合同的可行性，或提出了确保可行性的工作计划， 并得到市场经理的确认。必要时进行项目的风险评估。 " 82.主要是项目流程编制和项目计划编制。主流程业务流程（包括：规划、勘察设计、线路施 工、设备安装、系统集成调试、用户验收），支撑流程（内部变更管理、涉外变更管理、问 题管理等）。按项目计划模板及其他模板中的要求进行检查： 1)第一层是：合同要求的里程碑计划， 2)第二层是：工程主计划：主进度计划、人力资源需求、成本预算和质量管理策略；
指引 11. 搜集项目 背景信息； 无
输入
输出
关键动作 责任人 可否裁剪 N
指引
流程指引
12. 立项申请
公司领 《项目信息 项目信息 导/项目 说明》 收集 部领导
21.项目核心组负责对项目进行 行性分析，确定整个项目的SO 并输出可行性分析报告；
《项目立项 公司领 《项目信息 报告》，审 立项申请 导/项目 说明》 批意见 部领导
项目终验和 关闭
流程说明：项目收尾可能包括公司与分包商的交接，也包括公司于客户的 。交接完成后即进入项目运营期。收回项目尾款并最终关闭，同时输出项 盘报告 C证书》，《项目复盘报告》，项目尾款
输入 输出 《系统验 《PAC证书 收测试报 》 告》 《PAC证 书》
关键动作 项目初验
责任人 项目经理
可否裁剪 N
N
22. 项目可行性评审通过后， 立项目组主要进行投标及相关 划工作；
可行性分析
总体方案设计
22. 成立 项目组
23. 制定投标计划
31. 初步勘测
32. 制定项目总 体方案
阶段流程说明：根据项目的相关背景信息，进行可行性分析，并输出分析报告以及投 标计划，如果不需要招投标的项目，那么流程23,41,45,46,47,55,56,57,58,59等可以 裁剪 《投标计划》
66. 审批签署 合同
67.
65.
方案主要注重三个方面：是否
阶段流程说明：中标后需要按照要求进行合同签订，需要按照本流程去规避合同签订中的风险。重要的是 明确合同以及合同附件，这个也非常重要。 《合同》和附件
负责人 可否裁剪 投标经 理 N
指引 61.谈判策略和计划；商务条款谈判结 果记录；技术方案谈判结果记录；服 务合同谈判结果记录。 62.指根据双方协商的结果及相关资料 起草合同文本的过程。只有采用非标 准样本的合同需要缮制合同文本。
《项目运营 项目运维管理 项目经理 维保计划》
N
关键动作 召开团队内部会议， 外包会议，以及客户 启动会议 分包商的认证，采购 招标书的编制
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责任人 项目经理
可否裁剪 N
指引 a1.以拿到PAC （初验）证书为 目标 a2.项目初验之后 一般进入项目的 运营维保期。
购计划》，《项目执行 《采购招标书》
项目采购经理 Y
收尾
a2.
项目运维管 理
a3.
报告》，《外包验收记录》
指引 输入 启动会和外包启动会议，客户启动会内容记录被客户确认并签字同意。同时注意外包启动会议要明 《项目计划》，《项目组织架构 表，现场问题升级处理制度，明确的现场管理制度。 图》
分包商先认证再采购，认证采购执行分离原则。2.根据采购金额，确定是进行招标还是洽谈。3.外 《项目采购计划》，《项目执行 ，有相应的技术标准和验收标准，外包采购需求费用预算合理。4.遵循先派工,后开工的原则。5.分 方案》， 有标准质量验收范例说明和照片。
交付项目排 项目部领 序，项目经 导 理任命，任 务书下达 制定交付管 项目经理 理计划表， 定义项目里 程碑
N
项目计划
83.
建立采购计划
87.
81.
核心交付团 队组建
82.
项目计划
88.
84.
建立质量保证计划 全成本预算编制
85.
86.
建立项目执行子计划(变更控制计划， 沟通计划，人力资源计划，风险应对计 划，收款计划，日常管理制度)。
项目收尾
9c.
外包验收
a1. 9e.
9d.
质量抽检和整改 系统调试/试 运行 项目初验和交接
其主业务流程以及监控的方式或有不同。本阶段的最终目的是确保按照合同条款并输出合同规定的交
阶段流程说明：项目收尾可能包括 交接。交接完成后即进入项目运营 目复盘报告 《PAC证书》，《项目复盘报告》
输入 输出 划》，《项目组织架构 《开工会议纪要》
商务定价和投标
43.
44.
47.
51.
52.
确定分包 价格 45. 46.
制作技术投标书 制作工程投标书 制作商务投标书
投标书总 成和审核
商务 申请 53.
54.
需要投标的项目，根据投标计划，进行标书制作。如果是不需要投标的项目，本流程阶段的41,45则都 阶段流程说明：投标的关键阶段，本 投标，投什么样的标，怎样投标也就 《投标方案》，《中标通知书》