项目管理十年功力前言1、房地产工程现场管理是一个老话题，看似简单，实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术工艺等相互之间需求管理的平衡点。

2、讲到的不一定重要，也不一定正确；没有讲到的不一定不重要。

3、说到问题的我们不一定存在，存在的问题不一定能够讲到；讲到的方法与措施不一定适合，适合的不一定讲到。

4、工作交流意在取长补短、共同提高。

5、受个人知识浅薄所限，不适合、不正确的请多批评、指正。

房地产职业工程师简介一、基本概念1. 工程师即为具有专业知识、经验的专业技术人员。

职业工程师简述为职业化工程师。

职业化简单的说是干什么像什么。

职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。

职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

2. 房地产职业工程师是房地产项目管理当中具有一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。

二、工程管理人员管理水准的三个阶段1. 管理初级阶段：碰到什么事情干什么事情，领导吩咐什么干什么，遇到一点困难无所适从并端给上层2. 作为：按计划组织相关资源主动完成各项目标3. 无为而治：所管事务不用去管理，就达到自己预期目标；主要体现在预控工作上。

4.三、房地产管理人员知识面划分四、房地产管理人员巡视现场的时间比例房地产行业工程管理常见的问题1. 现场工程管理人员流动性加大。

需平衡工作时限与流动性。

人员流动的几种原因：有能力而没有发展舞台的；跟不上企业发展步伐的；待遇低于行业水平又没有其他方面提高空间的；与企业文化不合拍的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。

案例：某房地产公司土建工程师流动的频繁程度。

2. 灰色收入层级分明。

责权利需要对等。

高度决定厚度，厚度决定责任。

在没有合适的待遇、制度、平台下，容易滋生权利寻租现象。

在容易滋生灰色收入的位置上，很少人相信你一身清白；自古有三年清知府，十万雪花银的说法。

案例：某房地产热衷于新人，出现的诸多问题。

新人的优点：想法相对单一，缺少寻租经验；缺点：容易被俘虏。

3. 中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配置失衡。

人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。

房地产现场管理人员，自基层做起的通过正规项目管理培训的较少，一专多能的综合管理人才更少。

案例：某房地产工程部门专业组合。

如：年开竣工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。

一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资控制3万平/人年。

4. 合同违约索赔条款趋于形式化和容易充当某些管理人员谋取私利的砝码。

案例：某工程的工期违约条款。

5. 现场管理人员难以协调诸多内、外部事务。

外部关系协调能力、内部关系配合能力。

自己不去唱黑脸。

被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。

对承包商的约束力较弱，导致指令难以执行、落实。

协调事务的不良现象：以借花献佛的形式为主，并连带顺手牵羊填满自己的腰包。

对协调的误读：为走近路，搞特殊，不按常规办事，并达成自己的非正当目的。

案例：某项目进度款不到位的协调事例。

6. 忠诚员工不吃香？救火队员是英雄？。

忠诚的员工即要坚持维护制度的严肃性，保护企业利益，更要在沟通和变通上多下功夫。

无所事事的先放火后救火的，应小心使用。

案例：某次月进度工程量认定中的不和谐音符；某公司某项目进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部推给工程执行层的事例，逐渐形成大小事由领导负责，形成事必躬亲的不良管理局面。

7. 成本控制抓不住关键点。

往往是花钱买教训，最怕花了冤枉钱没有吸取教训。

同样的错误不犯第二次。

案例：城市丽园一标段基础提高1.4米，节省几百万；二标段桩基调整进入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度减小20mm，节省几百万；土石方开挖场内利用节省上百万；未听从建议的无形中浪费的几百万，如道路的做法、施工配套用路与正式路的叠加。

制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、签证等的漏洞。

8. 结算数值远高于中标数值或预算值，并超出项目成本测算数值，使销售定价基数失误，减少了企业利润空间。

案例：某公司一项目过于高估成本，放弃项目，导致决策失误；投资估算、设计概算、施工图预算、结算，逐级不宜突破。

9. 办理事务过度推、拖、拉，不敢承担责任。

界限不清，三不管地带，无人问津，好事自然抢，坏事推千里。

流程制度无时间量化。

案例：某技术方案的变更流程。

10. 官僚作风长期存在。

按照规定做事就是难为人？违规做事就是谋取私利？行走在刀锋上的官僚。

案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁琐的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作；某公司部门岗位采取宁烂勿缺的人海战术，部门领导成为救火队员，救不了的火情由员工负责，甚至是替罪羊，形成人员流动象走马灯，部门业绩常年如故没有起色等不良后果。

11. 监理单位难以行使自身的权利。

监理单位只是负责质量、安全管理，进度、投资等难涉足。

房地产工程管理人员插足太深，形成越俎代庖的不良局面。

案例：某工程部的验收比监理单位的正常验收还密集，成了施工企业的质检科了，而且效果并不好。

12. 进度拖延、质量降低、忽视安全成为管理的不治之症。

现场管理当中进度计划屡屡拖延成为通病，降低质量标准赶进度成为惯例，忽视安全文明施工降低承包商成本成为常规。

进度计划与承包商的能力挂钩，质量标准与报价结合，安全文明施工是前提，设计可行的开发进度计划是关键，合同详细约定是重点。

案例：某项目交房时间多次拖延带来的损失；某项目竣工时督促进度而忽视了质量带来的物业维修繁琐等客户索赔的事例。

13. 管理人员自身定位（角色定位）偏差。

现场出现问题，以施工方的角度看问题，容易形成错误决策。

管理层常干执行层的事情，执行层常干操作层的事情。

案例：某工程烟道型号施工方进货错误，不是退货，而是帮助施工方找设计调整设计的错误方式；某工程进度款已经超支，仍以施工方经济困难等缘由付款且进度质量无法保证；某工程承包商通过领导关系暗箱操作承包工程后，不但未给领导挣面子，且干的很糟，造成了两败俱伤的结果。

14. 寻觅合作较好的长期战略合作承包商较难。

长期的战略合作伙伴关系的建立与维护。

合理利润空间的战略合作伙伴关系。

案例：某项目公司项目中后期无奈高总价发包工程的事例。

房地产设计技术管理重点一、组建自己的设计技术中心1 工程管理与设计技术管理是不可分割密切关联的部门；分工不分家。

2 以设计技术总监为首各个专业较为齐全的配置。

3 一专多能的专业设计主管。

设计技术总负责人不一定只选择设计师担当，更重要的是设计管理工作，而不是做设计。

二、设计过程中的全程层层审核管理1 项目的市场调研与产品定位应准确；设计任务书标准化。

2 选择适合的设计单位，明确适合的设计任务；确定设计项目总负责人及专业设计师。

3 设计文件的过程控制需层层把关、审核。

4 不可或缺的设计交底。

三、施工现场中的全面技术管理1 一专多能的管理型工程总负责人。

管理知识、专业技能较好的复合型总负责人。

2 专业人员全面负责3 注重技术文件的收集与整理四、物业管理阶段的设计技术管理1 维护人员专业齐全2 竣工图的交接管理工程部现场管理工作应着重注意的事宜一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。

2. 承包合同文本。

3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。

法律、规范、工艺等工具书。

最新文件的收集与整理。

4. 地方性管理文件。

省市建设主管部门的地方性管理文件。

二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。

2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。

3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。

4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。

5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。

6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。

7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。

8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。

9. 老好人的管理方式。

10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。

三、工程部管理人员容易发生的思想误区1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。

5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。

如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。

如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。

）6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。

误把“传球”认为是“踢皮球”。

你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。

7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。

工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。

四、工程部管理人员管理深度的把握1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡4. 抓大放小，把握工作关键点五、工程部管理人员的角色定位1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。

要有主人翁精神。

2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。

3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。

4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。

对内是服务于客户，对外是孙子式服务六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1. 权力范围有限。

工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。

2. 可以利用和协调的资源有限。

资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。

3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。

制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。

七、容易让领导误解的几个方面1. 忠诚度的误解2. 协作度的误解3. 责任心不强的误解。