--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
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三、BCG矩阵的局限性
把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值
的投资机会
无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，
也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域 中 经验曲线的局限--福特公司的T型车
Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。
Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加 权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标的权重
Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。
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BCG矩阵的局限性
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要 性很可能是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十 分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收 益却很可观
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BCG矩阵的优点
直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部 ）中推行这种方法，获得了一定的成效。
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豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对
灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将收获
的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域 内投资； （4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质 量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的 市场都变得更小了；
为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新 新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞 争环境，争取全局的主动权。
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案例：IBM公司的战略管理体制
1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营 单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是 拥有较大自主权的相对独立的单位。
独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总 公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和 审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企 业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集 资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面 被授于较大的自主权。
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案例：IBM公司的战略管理体制
战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980 年引入采用。
它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团 。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战 略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键 性的经营核算单位。
战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增 强组织整体活力和灵活性。
随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐 步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地 位容易发生变化。
•价格 •成本
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•A阶段
B阶段
C阶
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
•明星 • 毛利润 + + • 追加投资 + +
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•相对竞争地位
•市场份额
相对成本水平
•核心竞争力
知识
•相对于竞争对手的利润水平
技术能力
•价格/服务竞争能力
管理才干
•强
中
弱
•强
• 中
• 弱
评价战略经营领域的常用指标
行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结 构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限 制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
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案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公 司却选择了发展家用电器，为什么？
•明星
•问号 •电子产品
•收获
•电机
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•失败 •家用电器
四、战略经营领域
划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略 上的灵活性
每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战 略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经 营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略 的一级组织机构
Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地 位的加权平均值。
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例：某公司的行业吸引力评价方法
等级
低
中
高
行业收益率
<x% x%< <y%
>y%
国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家
形势敏感度 非常敏感
一般
不敏感
社会环境约束 不 利
一般
有利
增长率
<a%
•现金牛
•狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征
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经验曲线
经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不 完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资 四种因素促成的。
•单 位 产 品 成 本
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•累计产量
成本变化与竞争
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案例：IBM公司的战略管理体制
IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司 。
70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算 机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM 抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子 计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小 型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这 一新领域的突起构成了对IBM新的危机。
战略经营领域是投资中心吗？
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战略经营领域的性质
战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范 围内自行制定战略的权利），当然具有投资中 心的特点。
投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投 资中心”。
公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源 。
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优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够 令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们 提供富有特色的优质产品。 （5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向， 如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是， 它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构； （7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经 营业绩。
a%< <b% >b%
相Байду номын сангаас市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平 、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质 供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
Step 2:给出每个因素的权重
战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对 应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位 。
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战略经营领域的划分
①每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会 引起各不相同的反应；
②两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所 不同，或是竞争对手不同；
③战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁 杂而失去意义。
边是市场的领导者。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了
企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。 因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生 动为准）画的。
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例：一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据 如下：
战略管理企业经营结构 分析
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2020年4月13日星期一
上一讲的主要内容
战略分组的方法与战略群 移动障碍 产业演变的驱动力 产业演变的阶段性及其主要特征 产业演变中的战略陷阱
思考题：以某个具体的产业为例，说明该 产业的阶段性特征。
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企业内部结构
企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。 云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非 常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元 化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、 研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成 长的一个特定阶段。
企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源， 对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生 影响。
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• 自行车公司的增长-份额矩阵
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•高
相对市场份额
低
•高
•明星
•问号
•市 场
•山地
•玩
•具
增
长
率
•低
•现金牛 •普通
•狗
• 资源配置的基本思路
•市 •高 场 增 长 率 •低
•相对市场份额
•高
低
•明星
•问号
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在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。