危机中的花旗银行风险管理案例解析次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院:专业:年级:学号:姓名:老师: 一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行 Citibank 、花旗公司C1tiCorP 和花旗集团 rcitigroup ，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。

花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。

纽约花旗银行的前身是纽约城市银行 CitybankOfNewyork ，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。

上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。

战后，纽约花旗银行业务不断扩展。

50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行―纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。

花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。

为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。

花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。

旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany 成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 SmithBarney 后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。

1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门??‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。

作为全球卓越的金融服务公司，花旗的资产曾达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。

从花旗银行到花旗集团，“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。

从单一的银行业务到综合性金融集团，花旗通过兼并整合，在与其他银行的竞争中脱颖而出，成为世界上规模最大的全能性金融集团。

与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。

二、花旗银行发展的大事件2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。

2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。

2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元(约55亿美元)出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券(Nikko Cordial Securities)给三井住友金融集团。

2010年03月15日花旗集团(Citigroup)将斥资2697亿智利比索(约合5.197亿美元)增持智利银行(Banco de Chile)控股公司LQ Inversiones Financieras SA的股权额外8.52%至50%。

2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资，以955亿卢比(19亿美元)出售于Housing Development Finance Corp(HDFC)的全部股权。

2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理，占该公司已发行总股份的2.714%。

至此，花旗银行在该公司的股份为零。

三、花旗危机的爆发就在花旗蓬勃发展，资产规模和业务产品雄踞市场第一的时候，转瞬间，随着次贷危机的爆发以及紧随而来的“两房”破产、雷曼兄弟的倒闭，花旗银行的经营业务急转直下。

不断出现的负面消息让这个金融巨人身陷囹圄。

从2008年11月16日至21日，一周之内花旗股价跌幅高达68%。

从2007年高点的35美元左右一路狂跌到21日的3.77美元。

之后，花旗银行的股价继续下挫。

2009年3月，花旗银行股价自1986年上市以来首次盘中跌破每股1美元，最终以每股1.02美元报收。

在2006年下半年，花旗银行的股价曾经达到每股55.70美元，公司的市值高达2772亿美元。

两年后的2009年3月5日，公司的市值只剩下55.96亿美元，缩水幅达到了98%。

连续第五个季度巨额亏损，使花旗银行全年亏损超过200亿美元。

转瞬之间，风雨飘摇，在表外业务和中间业务连续获取了高额汇报后，花旗终于为其偏离传统业务和忽视风险付出了代价，最终不得不分割出资产管理业务，重新回归到传统业务的道路上来，不禁使得人思考，为何这样一个金融巨擎，有着如此丰厚的积淀和广泛的基础，却在次贷危机中不堪一击，几乎分崩离析.四、花旗危机的高管激进地冒险，忽略风险管理和内部控制花旗的前任首席执行官普林斯―花旗一头扎进CDO交易时，普林斯向分析家们保证说，他的银行一切都顺风顺水。

高级顾问鲁宾―鲁宾是银行的智囊，他为高管们出谋划策，是董事会成员，然而他一再坚持亲力亲为地处理日常管理事务。

鲁宾曾鼓动普林斯要更勇于承担风险，可能这也增加了银行的疏漏之处。

美联储后来说银行的疏漏并没有及时得到纠正。

扩大规模获取更多的利润管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。

因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。

花旗提醒投资者他们将注销价值13亿美元的次贷抵押债券资产。

然而，其账上的CDO价值却高达430亿美元，他们只注销了其中的9500万美元。

决策层的纽带关系导致的风险监管问题面对日益积累的市场风险，银行监管却处于空白状态。

监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益，以保证管理层的红利奖金，而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制，长期的纽带关系影响了决策层的判断力。

花旗的首席风险官，他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。

这些是银行的固定收益交易的一部分。

各部门欠缺沟通管理层沉醉于收入，对风险嗤之以鼻。

因为只要能增加收入，你的分红便会滚滚来。

风险管理部门跟固定收入部界线含糊，风险管理如同虚设。

马哈拉斯令花旗成为CDO最大玩家之一。

“他们从来没有花精力融合。

情况就像信用卡业务讲广东话，按揭业务讲普通话，这个家庭并不正常。

”――金牌分析员惠特尼 Meredith Whitney2、风险管理的策略与方法美国金融机构风险管理的基本思路是通过分析各类风险产生的可能性高低及其影响大小, 分别采取保持、规避、转移和分散策略, 并通过建立风险管理组织、制定风险管理标准、业务产品、地区多元化、资产证券化、引入金融衍生工具等方法形成风险管理框架。

按照风险种类划分, 其风险管理的策略与方法主要具有以下特征:花旗银行风险管理确立授信政策和审批业务的具体政策和程序监测业务风险管理的技能，持续评估组合信用风险确保适当水平的贷款损失准备审批新的产品和风险，对与产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用风险组合的表现进行调整花旗银行对信用风险控制的基本政策联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用贷款展望期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须风险管理部的成员适合于每个债务人的风险评级信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准花旗银行控制市场风险不断调整借款与储蓄的价格在交易中寻求合作伙伴通过表外的衍生品对冲利率风险花旗银行国家风险管理评估在特定国家的经验，强调对潜在的引致国家风险事件的应对定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议持续追踪花旗银行跨境风险管理花旗银行跨境风险管理每年定制跨境限制持续监测跨境风险以及全球经济环境建立内部风险管理措施总结回顾和总结了花旗的繁荣和衰落，对于国内银行的经营管理、对于金融创新和企业内部风险控制，笔者都有了一些更为理性的认识。

商业银行应始终坚持审慎稳健经营并坚守其核心业务由于金融衍生品市场存在着低资本要求和高额利润的回报，而次贷抵押这种看似违反经济常理的“低风险、高回报”产品，被华尔街一个又一个创富“神话”所证明，以至于作为商业银行的花旗银行，传统商业银行的审慎经营逐步让位于冒险扩张，实质上已经将商业银行的经营变为了与投资银行的赌博。

其经营的标的从对源贷款变成??了基于贷款数量的衍生品，使得银行的经营发生了方向性的偏离。

花旗银行由于其特有的市场地位，不仅所持有的次贷相关资产规模很大，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行难望其项背的。

作为商业银行，花旗银行曾是金融衍生品市场的第二大交易商，拥有的资产组合价值最高时达到3.6万多亿美元。

2006牵，花旗集团通过建立sPE实体而交易的各种证券化产品占总资产的比例达到了11490，如MBS、CDO、CLO、cDS，等等。

这些表外资产哪怕遭受到100/0的损失，花旗银行也将资不抵债。

2007年，因次贷危机爆发花旗银行的这一比例才首次降到57%左右。

巴菲特说过:“只有退潮后才知道谁是在裸泳”，花旗银行在看似风险转移的业务中不断的放松对风险的控制和审查，最终引火烧身。

二、银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离银行业综合化经营极大的拓宽了银行的业务种类和产品数量。

但同时也应该看到，随着业务的交叉，也增加了银行风险暴露的广度和深度，改变了银行风险的范围和性质。

这其中包括组织结构复杂化和文化多元性带来的利益冲突、金融子公司之间的关联交易风险、会计制度和行业适用监管制度差异带来的信息披露风险、货币市场与资本市场风险传递带来的系统性风险。

由于转型为金融控股集团的银行积极介入资产证券化市场，使许多本己转移的信贷风险再次循环回归，最终银行承担了过度风险。

脱胎于传统商业银行的次贷参与者，其传统的内控机制是难以有效管理高度专业化和复杂化的证券投资业务，尤其是表外证券投资业务，最终将众多银行拖入深渊。

1998年美国拆除了银行体系与资本市场之间的风险隔离。

花旗银行通过长期的证券化过程，本来己经把相当部分的信贷风险转移到了外部，但作为美国资产证券化交易市场的重要参与者，花旗银行同时又进行证券化基础资产的收购与证券化衍生品的设计、发售、承销等业务，以及二级市场的证券产品交易业务和相关信用支持业务，从而导致已经转移出去的信贷风险，又通过资本及衍生品市场业务再次循环回归。