保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 考察企业的市场竞争力
保证销售任务的完成
保证完成新产品的销售任务 保证完成销售回款任务 考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大 的客户，企业要争取和保持 保证各区域市场的协调、规范运作 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升
区域市场、客户、新产品、竞争对手、 市场信息的及时性、准确性 经销网络分析 渠道管理 目标市场的认可度 营销费用 考察企业销售渠道的管理和控制能力 考察客户对企业的认知度 反映企业对营销费用的投入规模
营销费用占销售收入比例
反映企业对营销费用的投入规模
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3 销售部KPI
KPI 订货额 投标中标率 销售收入 新产品销售收入 销售回款率 考核目的
财务部
图1
销售秘书的客户关系示图
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营销部经理
*销售额 *利润 *促销方案 *礼品 *贺卡
专卖店
*供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销 品 *特殊问题解答与 解决方案
最终客户
圣诞节礼 品小组
*销售数据 *相关票据
财务部 生产厂
*礼品设计方案 *礼品需求量
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圣诞节礼品小组的客户关系示图
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帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。

核心思想：重要的占少数，一般的占大多数 KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完 成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
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二、KPI的核心思想
（一）关键绩效指标(KPI)的概念

Key Performance Indicators

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具，是企业绩效管理的基础。
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二、KPI的核心思想
（一）KPI概念的含义
1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的 可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值 作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与
中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现 和未来发展等方面的沟通。
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注意：（KPI）与一般绩效指标（PI）的关系

关键绩效指标KPI源于对企业战略目标的层层分解，体系了对战略目标 具有增值作用的指标，这些指标虽然很重要，但不是绩效指标的全部 尤其对于一些支持性部门（如办公室、财务部、人力资源部门等）而 言，他们的绩效考核指标很少源自组织战略，更多来自部门的职能或 职责。
第十章 基于KPI的绩效考核
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主要内容
1 KPI产生的起源
2 KPI的核心思想 3 KPI的设计原则 4 KPI 体系的构建 5 KPI实施过程中的问题
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一、KPI的起源
关键绩效指标（ KPI--Key Performance Indicators），是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业 绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后 所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行 效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的 关键驱动因素。
新产品投资回报率
产品设计生产批次不良率 产品设计市场批次不良率 研发损失
获奖和专利数
持续提升公司的研发实力 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率
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22 研发中心人均毛利
5 事业部KPI
KPI 考核目的
销售收入
利润额 EVA （经济利润） 销售净利润率 流动资金周转天数 新产品销售收入比例 库存周转率 应收帐款期末余额
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客户保持率
客户获得率 客户利润率 区域市场管理
市场销售信息报告
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员工培训
4 研发部KPI
KPI 研发计划完成率 新产品平均开发周期 考核目的
作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推 出 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产 品上市速度，提升公司市场竞争力。 考察新产品本身的创利能力 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本 度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前 被取消的项目所花费的资金
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KPI的理论基础是二八法则 在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行 为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的 重心。
广义的关键绩效指标体系将两部分的指标全部涵盖在内，统称为关键 绩效指标体系

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（二）KPI设计的基本思路
1 .企业的战略是什么？
2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成
功的因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关 系。（财务KPI，非财务KPI） 4.关键绩效指标的分解。
保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入
提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润 的最大化 考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获 利情况 反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天 数＝365×平均流动资金占用 / 销售收入） 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 避免坏帐风险，提高资金利用率 反映事业部的经营效率
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二八法则




19世纪末，意大利经济学者帕累托发现了“二八法则”，是经济 学上的重要法则，全称叫“80／20效率法则”。即：大部分的所得 和财富，流向了少数人手里。 “二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着 20∶80的不平衡现象。如20％的人占有80％的财富；20％的投入换 来80％的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个 近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。 二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间， 普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利 和成败的主要因素。 它的意义是：一个事物20％的特性决定了事物80％的重要性，应 该把80％的时间花在20％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的 往往是少数，少数决定多数。
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绩效管理
LHR
（三）KPI导入的必要条件
1.搜集并分享背景资料
2.确认使命、愿景和战略
3.KPI考核的支持环境
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 (2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 (3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (4)重视绩效沟通制度建设 (5)绩效考核结果与价值分配挂钩。
（1）确定工作产出的四个原则：


经理
起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客
增值产出
客户导向 结果优先 设定权重
（2）绘制客户关系图——通过图 示的方式表现一个个体或团队对 组织内外客户的工作产出。（详 见图1）
差旅安排、 会议后勤、 其它日常 服务
秘书
财务所需 数据、相 业务人员 应票据
– –
举例
投资资本回报率 自由现金流 利润总额
体现公司价值创造的 直接财务指标
–
–
营运类
•
实现公司价值增长的 重要营运结果与控制 变量
衡量通过各种营运活动 推动整体战略目标完成 的能力
–
–
– – – –
–
– – – –
部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 投资收益 产量计划完成率 新产品推出平均周期
价值分配体系的建立提供系统的框架。
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（二）KPI体系的特征
具有系统性
可控与可管理性
价值牵引和导向性
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典型部门通用KPI
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1 关键业绩指标分类
界定 效益类
•
考核目的
衡量创造股东价值的 能力
– – –
类别细分
资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 结构优化 投资管理 进度管理 研发管理
质量
成本 时限
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成就型绩效指标与标准型绩效指标
成就型绩效指标
含义 通过在特定的时间点上应该 达到怎样的结果，取得怎样 的成就来表示的绩效指标 从事有明确可见的结果产出 的工作的人员，例如业务人 员、销售人员、管理者、有 特殊技能的专业人员等
标准型绩效指标
通过在持续性和重复性的 工作中应遵循怎样的标准 来衡量的绩效指标 工作纳入主要是重复性、 支持性的职位，例如秘书、 前台、行政事务专员、出 纳等
●针对不同的工作 产出确定适用的 指标类型 ●使用SMART原则 设计考核指标 ●为各项考核指标 划分权重
●设定基本标准 与卓越标准 ●确定由谁来进 行考核 ●明确如何对各 项指标进行考核
●指标与标准的 客观性 ●指标与标准的 全面性 ●指标与标准的 可操作性 ●提供反馈及修 正信息