世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。
大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。
现代大家族企业不同于传统的家族企业，因而其企业文化的特征也有很大的不同。
现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。
因而，其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，但却与现代企业管理并行而高效。
家族企业发展概况据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。
家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。
翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。
亚洲现代家族企业的崛起，始于第二次世界大战后。
按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。
所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。
在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。
第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。
当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。
以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。
至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。
泰国盘谷银行的陈氏家族也是如此，在香港方面陈有庆有儿子陈智思接棒，在泰国陈有汉有儿子陈智琛挂帅。
也有不少在第二代手中光华尽去，像胡文虎家族等等。
部分也在接棒问题上悬而未决，如台湾的台塑集团等等。
另外，第二代人也有不热衷于家族事业，而另闯江山的。
如鹰君集团创办人次子罗康瑞创立了瑞安集团；王永庆的长子王文洋创设宏仁集团；李嘉诚次子李泽楷先是掌控卫视集团，然后再创盈科集团。
例子不可胜数。
我国数千年来均以做官（即“仕”途）为上，认为圣贤、文人、武士之类无不高于工、商。
似乎传统的中国人应该是没“正事儿”可做了才去经商和办企业的。
国情对工商业的发展造成了诸多的限制。
近现代我国民族工业兴起，却屡遭磨难。
中国家族企业的兴旺，真正是得益于建国后，主要是改革开放以后。
我国家族企业沐浴着改革开放的春风迅速发展，部分优秀的家族企业在对家族文化以及传统文化的继承和改造中形成并创新了自己的企业文化。
家族企业及企业文化现象今天正越来越受到理论界的热切关注。
关于家族企业的定义目前关于家族企业的定义理论界有多种说法，但归结起来，一般都认为家族企业应该具备以下三个特征：1、家族企业由个人或家族合伙创办；2、对企业的经营管理及财政、财务有控制作用。
企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）掌握大部分股权，他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。
3、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层。
哈佛大学教授唐纳利认为：家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。
我们认为具备第一、二个特征的企业就完全可以算做是家族企业。
只有对经营已经有些年头（比如不止一代或两代）的企业才适用于引入第三个特征。
而中国目前虽然已有一部分企业已经面临交接班的问题，但大多数家族企业都还处于第一代创业和经营时期。
家族企业文化的基本特征概括起来，我们认为家族企业具有以下几个比较明显的文化特征：1、有着血浓于水的凝聚力和向心力。
同一家族的人由于亲情、血缘、婚姻等关系，比家族以外的人更容易相溶。
家族企业在创业初期，家族成员们为了共同的目标，在共同的价值观统一下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人的价值，不怕苦、不怕累、不计个人利益得失，紧紧拧成一股绳。
这种凝聚力是任何非家族团体所无法比拟的。
2、企业决策迅速，工作效率高。
由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展，从而吸引家族成员加入并带领家族成员共同经营和管理企业；或者由一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会和家族长迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，工作效率较高。
3、容易控制管理，保密程度高。
由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制管理。
其次，家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，如生产经营（包括“绝密配方”）、财务决策、等方面的资料，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。
而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。
家族企业及家族企业文化面临的挑战, 家族企业面临的主要挑战来自可持续发展的问题。
2006年6月7日发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》显示，“富不过三代”并非中国独有，全球家族企业普遍面临“穷孙子”的问题。
在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。
葡萄牙有“富裕农民-贵族儿子-穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法，德国则用3个词“创造，继承，毁灭”，来代表三代人的命运。
全球100家家族企业荣登《胡润全球最古老的家族企业榜》，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代,已有1400多年的历史。
榜单中没有一家中国的家族企业。
这100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本。
其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家，第100名家族企业也有超过225年的历史。
胡润表示，这些国家的共同点在于，它们都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。
尽管这些国家都有过很多战争或动乱，就像法国有拿破仑战争，英国有工业革命，日本有明治维新，美国有独立战争，以及后来很多国家都经历的第二次世界大战，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。
值得注意的是，在这份100家长寿企业排行榜中，从规模上来说大多属于中小企业，而非大型企业。
其中，排在第一名的金刚组，去年的销售额才不过1亿美元。
就从事行业来看，24家从事手工制作，18家从事酒类制造，5家从事酒店行业，4家茶叶企业。
这些情况对今天我们研究企业的可持续发展有着一定的借鉴意义。
从企业的核心竞争力来讲，它们从现存最古老的企业到仅存数十年的企业，它们也许并不具备我们今天所强调的核心竞争力，但他们却“奇迹般的”发展到了今天。
对这些企业的长寿秘诀，胡润作了如下分析。
他认为这些企业都有这样一些共同点：◆通过家族联姻是做强做大的捷径；◆很早就尝试运用所有权与经营权分离的管理方法；◆在风险管理方面都非常优秀；◆重视人才培养；◆当然还有好运气。
中国最有名的家族企业当数荣氏家族，目前由第三代荣智健掌控，而其业务早已不是爷爷荣德生20世纪初经营的面粉生意了。
在海外，有名望的华人家族有100多个，但并没有很多长寿家族企业。
实际上，中国人有追溯自己家族历史的传统，中国也有很多古老的家族，但截至目前，虽然超过10年、20年历史的家族企业已经出现了一大批，但超过30年历史的家族企业仍属凤毛麟角。
“中国的企业家是创造财富的第一代人，而且大部分出身贫寒，把事业传给下一代会带来诸多挑战。
”胡润说。
正因为如此，家族企业及企业文化也存在着天生的缺失。
主要有以下三个方面：1、大多数家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型。
由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，因此形成了一种重短期效益，轻长期后果的短视型“企业习惯”。
许多这类家族企业把企业文化为口号，把企业文化空泛化、形式化、口号化，至于能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鲜明的企业特色，根本不清楚。
忽视了对企业核心价值的追求，难以发挥企业文化的凝聚与辐射作用，与现代企业文化相距甚远。
2、存在着用亲情代替规则，关系代替制度的弊端。
通过以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。
但由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。
其次，家族成员对利益占有的期望很高，在利益分配方面如果难以做到公平与公正，满意感会逐渐降低，纠纷与矛盾将逐步增加，企业也可能就此步入动荡时期。
3、高度集权的管理方式（或称“独裁”）使企业文化变成了纯粹的“老板文化”。
企业缔造者与经营者的创业经历使其成为社会的英才和家族中的英雄，使他们养成了无往而不胜的自信和以个人为中心，再加上产权归自己所有，容易形成对他人不尊重、不放心的习惯，所以在经营过程中总是事无巨细事必躬亲。
这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中。
这种唯老板意志的文化一旦根深蒂固，随着企业的发展与成长，企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。
以至于如果老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中，难以承受市场的挫折和打击。
4、继承人问题经常导致企业履险。
当企业最高领导人更换，也会使外来经理人，这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。
再过5－10年，中国的大批家族企业也会面临同样的考验。
现代大家族企业文化的特质创业之初，家族成员的功绩是不可磨灭的；守业之中，家族成员也仍然可以屡建功勋，推动家族企业臻于基业长青的也不乏先例。
可见，家族企业这种企业的组织形式本身，并不是企业能够成功和持续发展的主要原因。
考察古今中外企业及家族企业的情况后，我们认为如果吸收现代企业管理的成功经验，对家族企业这种生产经营方式进行必要的改革，倡导“大家族”企业管理模式，那么家族企业将具备不断完善和更新的能力，获得持久的发展。
大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。
我们的实践证明，在家族企业的基础上，进行必要的改革，主要是打破原有的格局，根据才能而不是主要根据关系，大量的引进家族之外、面向全国甚至来自世界各地的经营和管理人才。
这样就可以在“大家族”的理念下，求得企业的持续发展。