跨文化管理关于企业分析Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】浅析中国企业“走出去”的跨文化管理内容摘要：21世纪以来，经济全球化趋势进一步加强，全球范围内涌现出跨国并购的浪潮。

2001年，中国加入WTO后，跨国经营成为融入全球化的重要战略，越来越多的跨国企业在中国和各地建立起来。

跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。

经济与企业界有识之士认为，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”。

我国企业亟待提高“跨文化管理”水平，来提升中国“走出去”的战略水平。

关键词：经济全球化、中国、WTO、跨国企业、跨文化管理、走出去正文：1.什么是跨文化管理跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。

对于推行国际化经营策略的企业来讲，往往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。

为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文化培训，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服文化差异给交流和管理带来的障碍。

2.国际企业跨文化管理的重要性1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。

由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。

所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。

在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的，造成不良后果，甚至导致合作的失败。

许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。

2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。

所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。

由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。

3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。

跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的，形成员工共有的念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。

这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

4.跨文化管理对跨国公司及其员工具有作用。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。

由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。

5.跨文化管理对跨国公司及其员工具有凝聚作用。

跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化是一种极强的凝聚力量。

企业文化是一种粘合剂，把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。

跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。

6.跨文化管理对跨国公司及其员工具有作用。

跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的效应。

通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。

当今，世界存在两种基本的企业文化：一种是以美国企业为代表的个人主义，比较强调个人；另一种是以中国企业为代表的社群主义，更重视集体。

两种文化在创新领域可说是大相径庭。

受限于企业体制和规模，中国企业的跨文化管理起步较晚，而西方跨国公司在这方面积累了大量经验，并将其广泛地用于中国业务的拓展。

胡一夫老师了解到，曾有经济学家对处于不同发展阶段的国家作了形象比喻：准备起跑的国家好比乌龟，正在奋起直追的有如骏马，经济发达但发展速度开始放缓的就像大象。

这样的比喻同样适用于企业，不过要稍微变一变，世界上大多数的“马”都是社群主义者，正如新兴的中国企业；个人主义色彩浓厚的企业则像“大象”，一步步留下前进的脚印，如成熟的欧美企业。

在由“马”向“大象”的转型过程中，企业似乎会面临增长瓶颈而裹足不前，这一点可从日本和新加坡的企业身上得到印证：由于无法突破这一瓶颈，这两个国家的企业处境尴尬。

中国的明基集团和中兴通讯最近两年通过一系列的并购重组，吸纳了来自不同国家的优秀人才，人才管理问题已成其当前的紧要问题。

这时，优秀的企业家应当是一个“好厨师”，他必须不惧“众口难调”，烹好人才管理这锅“大杂烩”。

3、中国国际企业跨文化管理的主要问题近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。

据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。

然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。

根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。

还有研究机构也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。

诸多研究尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。

我国国际企业的跨文化管理一般存在下列问题：（1）对跨文化管理的认识流于表层，希望寻求通用管理模式。

跨文化不单是跨区域、跨民族、跨国际这些字面上的意思，还有跨市场经营文化和跨公司管理文化这些深层含义。

所以，没有一模一样的公司，也就没有一模一样跨文化管理。

（2）国际化人才储备不足。

麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有5000人。

国际化人才缺失会为跨国并购带来严重的后果。

例如上汽并购韩国双龙，刚开始连会讲韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。

双方的文化沟通上存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。

（3）文化整合没有上升到战略层次。

许多公司的海外抄底行为属于盲目跟风，带有投机心理。

并购后大多注重资产整合，忽视文化整合或者只把文化整合流于初级形式，没有触及根本。

例如上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。

4.启示１、本土化。

雇用一大部分的当地职员。

这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。

“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪。

２、尊重子公司文化。

（1）在公司在国际扩张的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充。

一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。

美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

（2）或者在尊重子公司文化的基础上进行文化创新，将母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

５、积极进行文化渗透。

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。

跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，不要试图在短时间内迫使当地员工服从母国的管理模式。

而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

总之，跨国企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

企管专家胡一夫老师表示，中国企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。

中国的企业家在管理上不善于授权，管理者等级秩序严格，而中层又不太会作决策；同时，因为很多企业是家族式企业，所以在观念上认为集体利益大于个人利益，也就是所谓的社群主义者。

在对待跨文化管理这个问题上，中国企业会遇到许多挑战，在跨文化沟通交流中会存在着一定程度的偏见，这都说明中国在跨文化管理上的经验不足。

比如，从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。

在西方，老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间；而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪。