浅谈集团公司管理模式
伴随中国改革开放30年所取得的巨大成就，中国企业也有了长足发展，其中企业集团尤其是上市企业集团，已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。

但同时也必须清醒地看到，伴随经济全球化、企业集团跨国化和世界贸易自由化进程的急速变化，来自国内外全方位的竞争也在日益加剧。

面对如此巨大挑战，犹如逆水行舟，不进则退。

中国企业大都是新生力量，多数尚在成长之中。

为有效应对挑战，自立于世界强手之林而不败，需要认真思考本企业集团的组织架构是否科学合理；企业管理能否适应发展需要，从而跟上市场变化步伐；管理体制是否现代，尤其是民营性企业集团是否已经摆脱了传统陈旧而且是落后的家族式人治管理模式：能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题，值得大家认真学习、研究和探索。

现在大多数集团公司都有综合经营的特点，有的涉及多个企业，有的已经跨越多个行业，最为典型的是有的经营项目囊括三个产业，从农业到工业到流通服务业都有。

从集团公司股权构成看，集团下属的企业有全资的，有共营的，有参股的。

集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。

像这样的集团可能都面临同样的挑战：
一是如何及时灵活应对市场，同时兼顾企业持续健康的成长。

既不能好高婺远，不务实际，一说发展战略就不切实际进行空想而忽视面对市场变化进行脚踏实地的工作，也不能一说应对市场而忘记甚至是背离发展目标。

我们要的是两者的有机结合。

二是如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好。

在这里，也要有“统”有“分”，要“统”“分”结合，“统”“分”得当。

不能一说集团的统一管理就剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权，一强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益的大局，搞分散主义，不服从统一管理。

三是专业化与多元化的关系处理。

集团公司经营的全部项目，要有个合理、科学的“T”字型结构，专业化方向要深，要长，兼营性项目可以涉及面比较宽，但是在这里必须是以专为主，以兼为辅，专兼适当，形成专兼互补互促的良性循环状态。

四是处理好管理深度与管理跨度关系的问题。

常见的管理模式有这样几种：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。

其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。

面对多种挑战，作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？有这样几点似应必须考虑：首先是企业的发展战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。

在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。

结合这些因素的考虑，你这个集团如何选择或者是如何创新？确实面临很多挑战。

还有另外一个挑战是整合，既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业，包括国有企业，用市场手段进行资源整合。

从信息化管控的速度和效率方面，也必须有相应对策。

集团发展规模越大，可能越会有“企业病”发生，比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率
低等，这些问题都是挑战，都需要应对。

面对这些问题，要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清向着加强集团总部管控下的专业化经营转变。

为了达到这个目的，要采取四个方面的步骤：一是确立集团发展战略规划；二是以战略为导向，进行集团管控模式创新和组织结构调整。

三是再造管理流程和信息系统的支持。

四是企业文化建设与文化系统支持体系的培养。

第一步是集团的发展战略。

要从集团的实际情况和可能出发，制定中远期发展规划，实现所经营的各产业的协调发展，把你的集团建设成为技术领先、管理先进，服务优良，品牌卓越的国内知名企业集团，要追求理想的市场占有率和综合经济效率，朝着进一步做大做强做优的方向努力，打造集团起飞的平台。

第二步，管理模式是一个结合企业实践不断探索的过程。

首先集团要强，重点在5个方面:集团作为集团本部与下属所有企业的战略规划中心，投融资的决策中心，财务和资金的管理中心，资本运作中心和人力资源的管理中心。

在这样的要求下，按照战略愿景、层级管理、权责明确、有序衔接、效率优先的原则，建立弹性化的组织管理架构，使集团的组织架构成为战略执行的有效载体。

许多成功的企业集团采取了“四层架构”办法，在下面设立了板块公司，专业经营公司和三级业务公司，使管理架构更加灵活，运转更加高效，同时把四级以下的公司基本上都整合掉。

这样集团的管理链条即可明显减少。

对于集团公司总部，应该具有“决策能力强，部门人员素质高，管控能力要强”三大素质优势；对板块公司，应要求业务板块突出，行业竞争力强，拥有做强做大的潜力；对专业化经营公司，要求其必须具备核心竞争力要强，人员业务能力要强，品牌的价值和美誉度要好的特点。

第三步是信息化系统的支持。

要分为如下几个节点进行。

第一个就是财务统一管理，第二就是财务和业务的集成，第三就是决策支持系统。

在这个过程中，要和当地的网络软件服务公司进行全方位的合作，使集团的财务管控体系真正达到全面的集成，进行及时在线管理。

这样既可以对所属的任何一个公司发生的财务状况，当天晚上即可全面监测到。

如果没有一个信息系统的支持，特别是财务系统的支持，管理上一定有很大的差距。

第四步是企业文化的支持。

企业文化是企业老板和员工的共同追求，也是时代的潮流和时代的精神。

所以一个企业要是没有一个共同的理念，共同的价值观，共同的文化，要实现企业管理进步也是很难的。

所以企业文化的建设，也是非常重要的。

同时企业文化是非常具有独特个性的，它是由本企业老板带头、全体员工共同长时间的努力和培养而形成的，因而它是不可照搬和被人偷走的，必须是在自己企业的这块土壤上成长起来的。

理清明确的发展战略方向和目标，现代法人治理结构和科学决策机制，建立规范的工作流程和管理制度，人力资源管理体系和企业文化相配套，管理信息系统支持。

这五个方面是集团管控的关键环节。

对以上问题都注意都做好了，还要与时俱进，跟上时代前进与市场变化的步伐，不断进行创新性探索，尤其是要对集团的科学管理模式必须不断进行创新探索。

集团管控的模式多种多样，都需要进行探索，但是管理模式不是一成不变的，也是不断变化的。

管理的基本要求与目的，就是要控制风险，要实现发展战略目标，降低成本，提高
效率，做到真正的管控到位。

所以应该说管控模式也是不断的探索和不断完善的过程。

企业管理学问很深，要结合企业的实际，在管理实践中不断“进化”。

因为企业的管理进步需要多个因素，比如说企业发展战略、业务流程是不是清晰，信息的支持能力和企业文化导向与激励力是否很强，人员的素质是否适应企业发展与市场变化需要？这些因素都决定了企业管理模式必须不断进步。

如果说企业没有这些因素的支撑，就是照搬一个模式，甚至是连个模式也没有，而是仅凭老板的意志随意变化，那一定会引起企业的无规则振荡，最终消耗企业的有效资源，降低企业的经营成效。

所以企业的管理模式确实要结合企业的实际，使其成为一个不断的探索、研究、进步的过程，这就需要同仁们在和谐合作的状态下进行不断的深入探索。