提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题
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基于企业战略的绩效管理体系
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绩效
绩效的来源，即企业价值来源
o 股东利益最大化 o 创造和维持社会的和谐 o 事先利益相关者的整体利益适度与均衡 o 顾客满意度
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤2：确定业务的重点
常见的业务重点：
o 市场领先 o 客户满意 o 利润保证 o 技术创新 o 产品领先
我们公司存在的价值是什么？
公司要想成功、要实现设定的 预期目标，我们应该重点做好哪 些工作？
哪些工作是最关键的？
o 简单的任务管理 o 评价表 o 寻找员工的错处，记员工的黑帐 o 人力资源部的工作 o 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 o 只在绩效低下时使用 o 一年一次的填表工作 o 绩效考核 o 对事不对人
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绩效管理是什么？
1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与 如何达成目标达成共识的过程。
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤3：确定策略目标与手段 o 每个业务重点的内容是什么？如何保证
业务重点能够达成？ o 每个业务重点实施的关键措施或手段是
什么？ o 衡量业务重点达成的标准是什么？ o 为了达成业务重点，管理者和员工应该
在何处投入自己的时间、精力和才能？
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绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
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绩效管理是提升管理的有效手段
销售额 1 市场
拓展 客户满意 销售队伍 建设
产品稳定
2 产品 研发周期 优化 与完 善 产品设计 成本降低 老产品功 能开发
市场部
销售额 毛利率 回款 客户满意度
人员达标率
市场需求反 馈周期
物料及时齐 套率、供货
及时率
各一级部门
生产部
人力资源 财务部
采购缺陷率、加 工合格率
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回收投资、缩 减生产能力
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤5：确定关键绩效指标的指标值 确定了关键绩效指标后，就需要对
指标值进行界定。才能使关键绩效指标 可衡量、可达到。
但指标值得确定往往需要历史数据 作为支撑。
数据积累！
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工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作
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绩效
什么是绩效（有以下几种观点）
o “绩效”=“完成了工作任务” o “绩效”=“结果”或“产出” o “绩效”=“行为” o 绩效=结果+过程（行为） o 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期
收益）
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企业要想在短期目标和长期繁荣中求
取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得平 衡，必须注重知识员工的利益，或至少将 他们的利益放到足够高的位置。
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绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 体力工作者的工作及其生产率
1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作 2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步
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绩效几种主要定义适用情况对照表
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
o 体力劳动者
o 事务性或例行性工作的 人员
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵 活、创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型 企业
绩效目标体系
企业战略目标
绩效管理组织与责任体系
企业策略目标与
绩
KPIs
效
绩效
考
部门业务重点与
管理
核
KPIs
制 度
设
岗位业务重点与
计
KPIs
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
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基于企业战略的绩效管理体系架构
绩效管理过程 绩效管理制度设计 绩效组织责任体系
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传、争取 开辟销售渠道
建立商标信誉、 保护现有市场、
开拓新销售渠 渗入竞争对手的
道
市场
选择市场区域、 改善企业形象
生产经营
提高生产效率、 开发产品标准
改进产品质量、 加强和顾客的关 增加花色品种 系、降低成本
缩减生产能力、 保持价格优势
财务
利用金融杠杆
集聚资源以支 持生产
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
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企业发展战略与绩效管理
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诉次数
工程服务
用 产品质量
4 户 改进
满 意
合同执行
客户需求 外部客户 及时响应 满意度
采购控制
采购成本 控制、库 存周转率
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岗位工作重点与KPI
岗位业务重点与KPI设计模型
部门业务重点 的策略目标
企业文化与 价值观
岗位职责
岗位PI与关键 行为
流程要求
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企业文化的强化作用
企业文化的构建作用
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绩效管理是企业价值分配的基础
价值创造
农业经济时期由土地和劳动创造 工业经济时期由资本、企业家和劳动创造 新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造
对价值创造者的认定，就决定了价 值的分配权。
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如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。
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绩效管理是企业战略落地的载体
公司总目标 分公司/事业部目标
部门目标 个人目标
由
上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 业
绩
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绩效管理是构建和强化企业文化 的工具
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部门业务重点与KPI
部门业务重点与KPI设计模型
公司业务重点 的策略目标
设计方法
部门职责
部门策略目标 手段和KPI
流程要求
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示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、 目标之间的关系表
公司级业务重点 与策略目标
NO 公司 业务 策略目标 重点
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业务重点和策略目标确定的步骤
步骤4：确定关键绩效指标 o 明确战略目标 o 确定关键的绩效领域（KPA） o 设计关键绩效指标 o 分解关键绩效指标 o 融入管理系统
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业务重点和策略目标确定的步骤
不同行业的KPA一览表
骤淘汰掉 3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成 4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具
通过生产量、品质、及时性等明确 的量化标准进行衡量
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绩效
如何看待和判定体力劳动者和知识 员工的绩效
o 知识工作者的工作及其生产率
1、任务是什么？ 2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性 3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一 4、持续学习以及持续不断的教导 5、不只是量的问题，质也重要 6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识