青岛海景花园大酒店学习心得此次赴青岛海景花园大酒店作为期6天的跟岗学习，具体分别到企业文化部、企业管理部跟岗3天。

由于企业文化部及企业管理部属于该酒店的核心管理部门，所以标准办在跟岗的过程中能够很好地了解到该酒店的管理机制，并且拿到很多值得借鉴的资料。

此行我们获益良多，具体情况如下：一、学习期间感受到的几个细节●服务员总是彬彬有礼，以客为先。

●酒店所有出入口都有员工指引、微笑、鞠躬，而且每次都鞠躬，送至电梯口。

●质检部员工认真检查大包厢里的每件餐具，检查每辆车。

●在你需要的时候会发现总有人关注着你。

●所有抹布都分类，每种抹布用不同颜色标识，每种抹布只做一种事。

●所有主通道都有理念墙，强化文化和管理理念。

●每种物品摆放和卫生标准都有标准牌，配有照片。

●每项工作、每个区域都有检查。

●后台员工区域每个地方都有各种警示语、标语、价值观、奖惩栏、实事栏，无处不在。

二、青岛海景花园大酒店跟岗心得企业文化部主要的工作是企业文化的渗透及管理。

日常主要的工作是最佳加把劲检查，最佳加把劲台账检查、用心做事台账检查、一对一沟通会及上级对下级评估检查、企业文化学习检查、部门（班组）企业文化考试检查、用心做事检查（用心做事量化检查、审核用心做事弄虚作假）、对宣传栏的检查、员工末梢检查。

海景大酒店成立十六年之久，到现在已经有四千多名同行来参观交流。

酒店现有将近800个员工，250个客房，2000个餐位。

十六年不断传递一种理念，不断强化这种理念，久而久之就成为海景的一种独特的文化氛围。

我们服务行业的共同特点之一：生产过程与消费过程同步进行，对团队成员的综合素质有着更高的要求。

困扰我们的人性弱点：人都喜欢听好的，不喜欢听难听的实话。

困扰我们的人性弱点有：1．惰性。

2．谋求有益于自己，避免无益于自己的东西。

3．喜欢做习惯的事情，喜欢走直径。

想要规避人性的这一弱点，海景是是这样做的，下级的要求和职责划分要到位，上级一定要检查下级做的工作。

上级检查后，质检部要去验收。

然后设立一个稽查部和一个督导部（有各部门负责人组成）。

稽查部要去检查下级工作是否到位，上级是否检查，质检是否验收。

稽查部不用去管到位的结果如何，因为业务上不一定懂，但是只要管住是否确实检查、验收了就行。

形成一个闭合型的管理模式。

4．拒绝被改变。

企业有自己的规章制度，有自己的文化，能适应的就留下来，不能适应的就另谋出路。

所以海景往往在新员工入职培训的时候就会刷掉一批人，因为他们不能接受酒店的文化。

能接受酒店的文化的，是否又能接受酒店的改造呢？当然不是。

企业的规则制度就是用来改造员工的好方法，配合高强度的奖罚机制来激励员工。

有了这些，企业才能从无序到有序，正所谓无规矩不成方圆。

5．愿意在错误或不好的结果面前解释。

完成了必须要有结果，要以结果为目标导向。

没有任何借口，任何错误不去解释。

海景高总监说：“疑人不用，用人要疑。

”海景用制度、机制来规范员工的行为，并且设置各种相应的检查、保障制度使员工循着酒店想要的方向发展。

（一）文化制胜的模式：企业文化部就是文化制胜下的产物。

海景以团队愿景形成组织文化和保障机制，用它们去打造团队，把文化做实，而不是当成口号。

海景十六年来员工员工流失率还是比较高的，但是形成了这种文化和机制后，让员工经过思想的洗礼，行动上保持高度的一致性，让员工保持高度良好的服务。

1、怎样才能让员工成为你想要的员工①强制性洗脑企业文化要天天讲，月月讲，时时讲，将企业文化渗透到员工的脑海中，变成一种习惯，最后做到全体员工“对企业文化的认同一致”，“对外宣传的声音一致”，“对客服务的行动一致”。

②建立完善的制度体系③执行力问题海景提出：上级永远是正确的。

检查者检查出的结果永远是正确的。

检查者检查出服务员没有问候客人，服务员说我问候了，你没看见。

检查怎么往前推进？只有一种办法，那就是，检查者检查的结果永远是正确的。

即便你有委屈。

所以要有下一条：④沟通至上高总监说：“你想得通的问题，什么都不是事。

想不通的问题，什么都是事。

所谓员工心病问题，就是想得通想不通的问题。

好的团队一定是上下级之间保持良好沟通的团队。

单纯要求执行力，不能解决心病问题是不行的。

”⑥修正矫枉问题海景要求：把客人当亲人，视客人为家人，客人永远都是对的。

任何人不能向客人说不。

但是如果客人有很过分的要求怎么办？给员工一个渠道：向领导沟通。

逐级反馈，直到总经理。

避免员工向客人说不。

凡是说不的，一律停职检查、培训。

所谓上有政策下有对策，有些员工会让客人主动说不，例如客人要一样东西，咱们刚好卖完了或者没有。

服务员对客人说你等我3个小时，我帮你买回来。

客人就说不要了。

这就是不行的。

让客人说不也是不行的。

当你真的完成了一个不可能的任务时，也就是客人感动的时候了。

这种口碑的传播给我们带来的利益是无法估量的。

⑦让员工有归属感怎么样让员工有归属感？管理者要为员工办实事。

每星期酒店强制性考核一次，若达不到规定的数量，将会对该管理人员做出相应的处罚。

因为是强制性实行的，不做不行，年年月月地做，久而久之，就成为每个管理人员的一种习惯，从而出现了很多感人事迹。

第一部分：海景的文化来应聘，先谈文化。

在海景每个新进员工都需要经过为期一个星期的培训，培训中不断地给新员工灌输海景的文化、如果不能接受，你就可以自动离职了。

酒店是为顾客而存在的，它提升和发展的动力源自顾客的需求和满意。

海景团队在日本考察，找饭馆的故事。

（一）海景文化的三个内涵：1、情感——亲情服务文化。

把客人当亲人，视客人为家人。

2、态度——不能说“不”字的文化。

客户希望多年的习惯得到延续。

3、利益——不让客人吃亏的文化。

（这点与农庄很像）（二）经营理念把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。

（三）酒店宗旨创造和留住每一位顾客，把每一位员工塑造成有用之才。

（四）故事管理模式顾客为导向的组织文化+组织的制定、实施、评估+及时刘畅的信息管理。

别的酒店是八部一室，海景是二十多个部门。

产生了高强度的奖惩和规范化的服务。

这两者产生了让客户惊喜感动的故事，最终提升了顾客忠诚度。

没有留下给客户产生美好回忆和主动传诵的服务是零服务。

高强度的奖惩和规范化的服务是故事管理的主要成分。

①发展信念只有牺牲眼前利益，才会有将来利益。

②追求长远利益绝不能因为追求眼前利益、避免一点眼前损失去克扣顾客。

海景曾有一次，给客户上的鱼，不是客户点的鱼，而是一条游的不好的鱼，结果被客户识破。

此事整整讨论了半年，诚信问题。

③利润最大化舍与得的关系。

天天抓营业额和利润的同时，造成了客户满意的最小化。

天天抓投诉问题，抓解决员工和顾客问题的同时，造成了客户满意的最大化，同时导致酒店利益的最大化。

几个饭店营销总监在一起吃饭，一聊，入住率都是百分之六十左右。

回去和老板说，王总，别急了，都是百分之六十，不是我们做得不好，市场就这样。

但是你没想，你把他的百分之六十拿过来，你的酒店不久不够住了吗。

④强劲执行力文化的内涵：服从：好态度——上级、检查者、顾客。

速度：好速度——先开枪、后瞄准。

用心：好结果——结果为导向，注重细节。

考核：团队——态度、速度、结果。

第二部分：文化的渗透海景既有企业文化部门，又有企业管理部门。

脖子以上的属于文化部门管，脖子以下的属于管理部门管。

现实中的1+2不等于3：1．怎样让员工提供规范化的服务？2．怎样让员工创造亲情、个性化服务？3．怎样让员工创造建立在“规范化”基础之上的，具有“亲情化”特色的双元并存的服务？例如，买了十张餐券，下一次来吃，才能打九折。

客人就要求这次给九折。

我们的员工不同意，结果受到了处罚。

两个客人要两个吸烟房间，但这个楼层没有两个，只有一个。

提出，能否去另一个楼？不行，只能在同一个楼，同一个楼层。

这层有一个商务房，可以住，但是要加200块。

不行，我不加钱，我就要住。

结果没住，走了。

员工受到处罚。

你告诉我怎么办？逐级上报，报到总经理，同意！又把客户请回来，免费升级。

（一）海景打造的规范化与个性化服务模式1．制定规范，然后给予个性化的解决方案2．做到和做不到，给予高强度的奖惩3．做不到怎么办？逐级上报，直到总经理。

强制性规定正反面事例、会议精神天天讲，天天学。

做好了给高强度奖励，没做到给高强度惩罚。

每天开班前例会，下班前开总结会，每天讲今天的正面事例是，反面事例是，天天讲就能不断渗透。

无形地规范员工的意识和行为。

文化渗透无所不在。

随时有人在拍照片、在总结。

照片、奖惩表格和文件出现在每一面墙上。

另外，规范、标识无处不在。

例如，在中厨擦桌子的抹布是绿色的。

蓝色的，红色的，每种抹布够只有一个作用，有明显的标识。

工作间里，洗杯子餐具的池子、洗抹布水桶的池子、洗拖把扫帚的池子全部都分开。

员工鞠躬问候，十五度、四十五度、九十度，什么时候用多少度的，每天四十五分钟演练。

酒店一般只注重迎客，不注重送客。

客人进去的时候，员工很热情；走的时候门口没人。

海景规定，送客时候要鞠躬九十度。

马桶放错地方全部有处罚。

（二）实行“师资交叉沟通”制度——强制性地打通沟通的障碍1、每周的上级与员工进行一对一沟通。

2、每周员工接待日。

3、二线部门与一线沟通。

4、每月一次部门沟通会，全体员工参加。

5、每月一次总经理与员工沟通会。

6、总经理与各部门经理沟通（例会）。

7、实习生与总经理的沟通会。

（三）评估保障机制海景成立八个职能部门，每个职能部门只检查自己专业领域的事务，却组成一个严密的检查系统。

如：企化部只检查企业文化的执行情况，企管部检查制度的执行情况，培训部只检查各部门的培训情况，而质检部只检查酒店的质量问题，稽查部则检查高管的工作。

一线员工评估二线员工，业务部门评估职能部门，下级员工评估上级，各部门间的评估，这样的360度考评让大家的怨气得到疏通和消除。

（四）激励机制海景的奖项设立得特别多几乎是能想到的奖项都有了，相对地惩罚也很多，通常还有连带惩罚，因为员工做错的时候，一定有上级也做错。

所以，处罚员工一定要连带处罚上级。

量化考核、质量考核、选评登记、考核进度、事例共享并存。

例如：企化部的所设的争得荣誉奖、用心做事奖、快速反馈奖设置：1、班组级评比：每位员工将当天的争得荣誉（表扬信）、用心做事、快速反馈上交班组主管，由班组主管组织班组全体员工，召开用心做事交流会，然后评出班组的争得荣誉、用心做事、快速反馈的一、二、三、四、五等奖。

并建立相应的台帐，主管将班组评比结果上报给部门，由部门打通启申领部门结余奖金，为获得班组争得荣誉奖、用心做事奖、快速反馈奖的员工发放奖金。

2、部门级的评比：各班组主管将班组评比的争得荣誉、用心做事、快速反馈的事例上报部门，由部门经理组织部门主管级以上管理人员进行部门的奖项评比，最后评出部门的争得荣誉、用心做事、快速反馈的一、二、三、四、五等奖，由部门打通启申领部门结余奖金，为获得部门争得荣誉奖、用心做事奖、快速反馈奖的员工发放奖金。