前言改革开放以来，我国酒店业发展迅速，已成为国民经济中的重要产业。
与1978年203家旅游酒店、3.2万间客房相比，2007年旅游酒店数量达到14327家，其中五星级361家，四星级1631家，酒店客房数达到160万间。
中国酒店业近30年的发展过程中，虽然经历了在数量上从短线制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状况并不乐观。
从1996年开始，酒店业陷入了“宏观报喜，微观报忧”的状态。
官方统计披露的大量数据表明，国内酒店业除了受供应增长超过需求增长的影响外，过度依赖价格竞争最终导致了全行业的逐步亏损，从起初的平均客房出租率下降到收入下降，再到亏损面扩大。
近两年来虽然客房出租率止跌回升，营业收入、上缴税金较上年均有所增长，但并没有走出亏损的阴影，市场压力和管理压力依然存在，管理水平和服务质量与国际水准还有一定差距，供过于求的情况仍在继续。
尤其值得关注的是，我国加入WOT后，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战，正直接面对全球市场，与国际知名跨国酒店管理集团展开直接竞争。
这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高。
向国际标准靠拢，但短期内与外资酒店差距也是相当明显的，外资酒店凭借着在信息收集与客房预订系统、宣传促销与培训管理等方面的优势，扩大其在酒店客源市场的份额。
因此，面对激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键，只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
为挖掘酒店业成本管理上的潜力，本文就如何加强我国酒店企业的成本控制作了探讨，以期对我国酒店管理实践起到一定参考作用。
本文以酒店的业务流程为切入点，对酒店业务流程中的关键环节进行分析，研究酒店成本控制环节和酒店成本控制的主要内容。
酒店成本控制的主要内容包括:采购成本、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本、能源成本等等。
通过对上述关键环节的详细分析，并结合酒店实例，阐述目前我国许多酒店企业所采用的传统成本管理方法存在诸多不足，剖析产生的原因，探索加强酒店成本控制的科学化、系统化的成本管理新办法，提高酒店业的经济效益。
目录前言 (i)目录 ................................................................................................................................. i i 酒店成本控制意义及措施究 .. (1)摘要： (1)关键词： (1)Hotel cost control and measures (2)Abstract: (2)Key word: (2)1.酒店成本控制的现状与意义 (3)1.1酒店成本控制的现状 (3)1.1.1.我国酒店业成本控制存在的问题 (3)1.1.2.我国酒店业成本控制存在的问题的原因分析 (4)1.2.酒店成本控制的意义 (6)1.2.1降低酒店营运成本，提升酒店核心竞争力。
（如图一） (6)1.2.2.加强成本控制管理是当前建设节约型社会的要求 (8)2.酒店成本控制的措施 (8)2.1传统成本控制与战略成本控制概述 (8)2.1.1成本控制的概念 (8)2.1.2成本控制的一般原则 (9)2.1.3.战略成本控制 (9)2.2.传统成本控制 (11)2.2.1.传统成本控制要素 (11)2.2.2.传统传统成本控制内容 (14)2.3.战略成本控制 (15)2.3.1.价值链分析法 (15)2.3.2.强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析 (16)2.3.3.标杆分析法 (17)结束语 (19)参考文献 (20)致谢 (21)酒店成本控制意义及措施究摘要：本文通过研究酒店业的发展现状以及现代酒店面临的问题和挑战，重点分析了酒店成本控制的现状和意义，最后就酒店成本控制所存在的问题提出针对性的解决方案，而国有酒店企业成本管理存在短期行为。
国有酒店的管理者的流动性较强，基本上是三年左右的任期，有的甚至更短，导致企业行缺乏长远眼光，他们为突出任职期间的工作成绩，很少关心企业的长远发展，在成本费用的划分上经常进行人为的调整，致使该提的不提，该摊的不摊，弄虚作假，虚报经营期间的业绩，作为升迁的资本，后任的管理者为了达到同样的目的，在成本管理只能继续玩数字游戏，伪造成本管理数据，粉饰经营成果，结果导致恶性循环。
在传统成本控制与战略成本控制并不是孤立的，而是相互作用的，在酒店管理中，应综合考虑并统筹安排，以期达到最小的成本，为酒店发展做出最大的贡献。
本文根据实际问题提出解决建议！关键词：酒店成本现状意义措施Hotel cost control and measuresAbstract: In this paper, the hotel industry through research and the development of a modern hotel facing the problems and challenges, focusing on cost control analysis of the hotel's status and significance, and finally on the hotel cost control issues raised by the existence of specific solutions, and the cost of state-owned hotel management companies the existence of short-term behavior. Managers of state-owned hotels are highly mobile, is essentially a term of three years or so, and some are even shorter, resulting in lack of long-term vision of business firms, they highlight the achievements during his tenure, few care about the long-term development of enterprises, In the division of the cost of man-made frequent adjustments, which made no mention of the mention of the share of non-sharing, fraud, falsifying business performance period, as the promotion of the capital, he was appointed manager in order to achieve the same purpose, in terms of cost management can continue to play a numbers game, forgery cost management data, the results of cosmetic operation, resulting in a vicious circle. In traditional cost control and cost control strategy is not isolated, but the interaction, in the hotel management, should be considered and co-ordinate the arrangements with a view to minimize the cost for the hotel to make the largest contribution to development. In this paper, to address the issues in accordance with the actual proposal!Key word: Hotels Cost Status quo Significance Measures1.酒店成本控制的现状与意义下面主要从酒店成本控制的现状和意义两个方面研究。
1.1酒店成本控制的现状我国酒店企业中受制于国有企业体制上的制约因素，在经营上有很多困难，我国酒店在管理上由于缺乏内在真正的动力，存在较多问题。
体现在成本管理上，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。
我国酒店企业成本控制存在的问题，具体体现在如下几个方面：1.1.1.我国酒店业成本控制存在的问题（1）适应市场经济要求的管理模式不灵活首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。
成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。
没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实行成本控制工程。
在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。
而成本管理手段缺乏跟不上形势，使成本管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。
其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。
一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。
有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。
这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
（2）企业内部成本管理主体确立失误长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。