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职能 支持 业务
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管理培训
程序固化的3个主要方面
1、将比较固定的或天天要做的工作程序化 首先要将工作流程程序化。在生产、行政、后勤、服务工作中， 对流程中的每个程序制订程序规定，使操作有标准、有方法、 有约束条件 2、例行性工作①——周期性工作的程序管理 有些工作不是天天有，但有相对固定的时间周期。 例行性工作②——经常性工作的程序管理 有些工作既不是天天有，但却经常有，比如接待外来参观访问 的客人，就要求根据不同的接待对象总结、编制不同的接待程 序，到时按程序操作，就能保证接待工作的质量和效率。还有 庆祝活动、工作会议等许多经常性活动，都要程序化、规范化 起来。 3、非例行性工作的程序管理——预案
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工作效率由流程决定： 流程决定人与人，部门与部门的界面衔接是否清晰 和稳定、主要影响的是整体工作的效率。 工作质量由程序决定： 程序决定人与事的界面衔接是否清晰稳定；主要影 响具体工作的质量
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理解精细化管理的五组关键词
已有成功经验、科 学工作方式 复制优秀成员 和团队 稳定以系统支持 运用先进理论 组织发展
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第一部分
精细化管理的来源和意义
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第一部分 精细化管理的来源和意义
（一）精细化管理源于细节
（二）精细化管理的发展
（三）精细化管理对组织的意义
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（一）精细化管理源于细节
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必然到来的5大转变
随意化 到规范化
管理 升级
机会型 到战略型 粗放式 到精细化
细化
☆
管理的要点:目标为导向
愿不愿 人
考核
会不会 效率
好不好 效果
2012@北京大学精细化管理研究中心
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1880s1910s
1920s1940s
1950s1970s
1980s
1990s
2000s
效率
科学管理 理论
管理科学 理论 战略规划
业务流程 重组 竞争战略 资源能力 理论 理论
电子化 企业 创新 与创业
主 题
效果 人
行为科学 企业文化 人力资源 理论 理论 管理理论
西方管理理论的主题与脉络
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精细化管理认识逻辑图
战略与 目标制定
企业文化建设
组织设计
绩效考核
精细化管理
流程设计 程序固化 与优化
现场管理 培训体系建设
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按规定动作工作、剔出自选动作
什么叫错误，违反规定动作就是错误。而不是出了问题 才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯 错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错 误，因为流程错了，最后出问题是必然的，没有出问题是偶
然的。
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标准是应该接受的工作最低水平
标准指的是企业必须统一工作方法，不能由员工 任其所好，以确保客户得到相同的服务，日常事务得 到控制，因此要对工作进行设计。
原则：可操作，易执行，能复制
数据是最好的标准
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日本专家今井正明： 标准化： 把工作的最佳方式予以文件化（程序化） ，也就是把工程师所规定的技术上和工程上的 条件转换成作业人员天天使用的作业标准（现 场管理的“标准”一般不指各类规章制度和政 策预算等的管理标准）。标准保证流程，流程 保证品质。质量包括“结果面”质量和“过程 面”质量。
经验型 到科学型 外延式 到内涵式
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（二）精细化管理的几个阶段
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1. 精细化管理在管理发展阶段中的位置
① 初始管理
② 岗位责任制
人治管理 法治管理
③ 精细化管理
④ 企业文化管理 ⑤ 自主管理
文化管理
精细化管理最终目的：使管理者与员工都轻松
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管理三级跳
精细化 文治
某汽车股份公司
标准化体系建设
某企业的核心流程与管理体系架构示例
战略牵引，通 过各环节的战 略配称保证战 略执行一致性
战略制定及执行保障管理
资本运营、产 品运营两部分 构成企业核心 价值创造流程 股东
消费者 研发 管理 采购 管理
资本运营 品牌管理 生产 管理 物流 配送 销售 管理 客服 管理 股东 消费者 经销商 环环相扣的企业 核心价值链，品 牌一致性管理贯 穿始终，技术质 量全程保障 风险控制、保 驾护航 文化建设是基石
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程序固化的方法
按现有工作程序真实记录，明确工作步骤、确 定工作标准、设计工作工具。 以本行业优秀企业的工作程序为参照，结合自 己企业实际制定程序， 包括三个方向:降低标准、完全执行、提高标准
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程序固化的原则
1.客户导向 2.步骤清晰 3.切实可用 4.科学量化 5.工具支持
（一）精细化管理的定义
（二）精细化管理的ORTCC模型及运用
（三）精细化管理三大原则
（四）精细化管理常用的工具
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（一）精细化管理的理解
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精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理
技术、也是一种管理哲学、一套管理系统和相应的管理
工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单
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精细化管理的两个一般性假设
1.管理对象是不守规矩的人 2.管理对象是并不聪明的人
目的是：
不守规矩的人守规矩 不聪明的人做聪明事
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精细化两个形式：手册化、信息化
经验：个人积累改造为团队积累，沉淀优秀元素 规则：手册使经验知识化 习惯：训练使知识转化为技能 文化：全员的职业化
手册
通用部分
（文化与规范）
岗位部分
（内容、步骤、 标准、工具）
制度部分
（评测与奖惩）
傻瓜型作业指导书，把上级和下级当傻瓜
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办公室工作的革命：老经验需要新思维
日本第一大邮购公司Nissen有4000多员工、每天处理订
单4万件以上，这家公司不但生产放在中国，人事业务的
50%、会计60%甚至总务也外包给中国，在大连的中国公司 info Deliver Group 60名懂日语的中国人管理着1300公里外、 素不相识的4000名Nissen公司职员的工资计算和职位升迁记 录等人事信息和差旅费的报销。
元精确、协同和高效运行，最终实现组织目标
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精细化管理是一种管理哲学，主要是要在组织 形成一种思维方式，而不仅仅是一串工作文件。
首先，管理的唯一出发点是客户满意，精细化 管理的目标是把客户的利益放在首位，以客户价值为 出发点，这是客户思维 。
其次 ，精细化管理认为管理中的问题并非只 是员工个人原因，更多在于管理体系本身，这是系统 思维。 第三，精细化管理是一种管理改善的过程，任 何出色的工作都有改进的空间，立足当前资源和现状 的工作改进的过程就是精细化的过程，这是过程思维。
法治
人治 • 创业阶段
– 借个人魅力 – 倡好汉精神
• 成熟阶段
– 组织有信仰 – 无为而为之
• 成长阶段
– 经验成规则 – 规则成习惯
总结和复制成功经验
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2. 精细化管理的起源
泰勒以时间—动作研究为主体
《科学管理原理》
改革以前
工人人数 每人日产量 每人日工资 人工成本 500人 16吨 1.15美元 0.072美元
固化 优化
复制 控制
系统 细节
理论 工具
发展 提高
现有工作流程 和程序
生产和工作过 程质量
良好以细节保障
创造实用工具
个人进步
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企业发展壮大的秘密：谋略不可复制、规律可以克隆 爱因斯坦说：复利的威力比原子弹更大，一个人掌握一项 技能，精准的教会两个人，两人再精准的教会两个人，不出20 层，就可以教会全世界的人。 企业优秀元素的“利滚利”复制是企业发展壮大的DNA。 我们很多企业失败，其根本原因就在于没有可以在企业内 部复制优秀元素的DNA. 问题重复发生，经验无法积累。
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精细化管理的目标
1
2 3
工作质量越来越好
资源消耗越来越少
员工感觉越来越乐
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理解精细化管理的四个层面：
系统保障： 建管理系统——宏观管理控制 体系支撑： 搭运行体系——中观运行效率 手册落地： 定工作标准——微观工作质量 工具实施： 编管理工具——具体实施手段 精细化管理的核心是建立一个卓越的管理系统和 科学运营体系，使普通员工能够在卓越的系统和 顺畅的体系中实现卓越的业绩，完成高质量的工 作。
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（二）精细化管理的ORTCC 模型及运用
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规 范 化
检查、考核
规则
流
活动 1
程 序
规则
岗位 1
标 准 化
ORTCC 模 型
目
组
活动 2 岗位 2
训
标
信 息 化
活动 3
岗位 3
程
活动 n
（ 步骤、标准 ）
织
岗位 n
练
数 据 化

规则
规则
文
化
吴宏彪模型
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管理依赖的对象只能是规则
“大家好才是真的好”： 某个员工的优秀，某个部门的优秀不是真正的优秀。