浅谈建设工程施工合同全程跟踪管理
与服务在预防和治理拖欠工程款中的作用―――石家庄市建筑市场管理中心
谢秋明李伟
近年来,石家庄市共有213家施工企业被拖欠工程款34.69亿元(其中:2001
年拖欠工程款9.82亿元,2002年拖欠工程款11.69亿元,2003年拖欠工程款13.18亿元),拖欠工程款每年以平均15.8%的速度增长。由于工程款的拖欠,造成拖欠农
民工工资1.01亿元。工程款的拖欠已严重影响建筑业的健康发展,严重损害了施工企业和农民工的切身利益,严重影响工程质量,给工程顺利实施埋下隐患。这不仅仅是一个经济问题,而是一个涉及到社会稳定的政治问题,尤其是引出发包人-承包人-农民工的欠薪链。工程拖欠款已到了非解决不可的地步。工程款被拖欠,牵动多少建筑企业之命脉?关乎多少建筑工人之冷暖?
拖欠工程款问题由来已久,积重难返。拖欠工程款归根结底是不依法履行合同,以致损害合同主体的合法权益,损害国家、社会和集体的公共利益。
石家庄市建筑市场管理中心组成企业调研组对全市12个大中型施工企业进行了调查走访,征求各单位在解决拖欠工程款和如何更好地开展合同跟踪管理等方面的意见和建议。调研组先后走访了河北建设集团、市建设集团、中建一局六公司、河北宏远建安公司、市建工集团、市第三建筑安装公司、江苏苏中建设集团、河北金秋建筑公司等十二家单位。在合同管理和合同履约方面,各企业普遍提出以下几个问题:1、作为承包方,合同履约率可以说基本达到了100%,但发包人工程资金不
到位,拖欠工程款使合同的全面履行成了“剃头挑子一头热”,成为当今建筑市场领域内的一个大顽症,并且形成了恶性循环。河北建设集团外欠款达到5个多亿,中建一局六公司达到1.8亿元,其他企业少则几千万,多则上亿元;长此以往,给企业的正常经营造成很大困难。2、建筑工程的肢解问题,施工企业提出:通过招投标有效遏制了肢解工程的现象,但企业中标后,发包人强行将屋面防水、铝合金、门窗、设备安装、地面铺装等工程强行肢解分包,中
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标人只能拿到基础和主体,几乎无利润可言,直接影响施工企业的生存和发展,也是建筑市场一个不可忽视的问题。3、压级压价、降低取费标准问题。施工企业为了在市场竞争中占有一定的市场份额,保持和发包人的良好关系,也不敢据理力争,只能委曲求全。三个问题说到底仍是归结到合同的履行上。经过广泛探讨调研,我们认为,解决拖欠工程款问题应提高到约束业主(发包人)行为,全面、公正、平等履行合同,建立诚信经济体系的高度,并通过法律、经济、行政等手段有效解决。石家庄市建筑市场管理中心作为合同管理部门的委托机构,负有监督合同履行,保证合同依法依规实施的重要职责。本文试从六个方面进行阐述:
1、重清欠,更要重防范。
我们指导承包方在签订合同初期,对业主的信誉、对项目的概况,加以全面了解;督促做好日常的合同管理工作,建筑业是个高风险行业,建筑业的风险主要来源于工程,涉及政治、经济、技术、管理等方面。(1)项目投标阶段,要在尽可能中标的同时,回避对承包商可能造成重要风险的条款,千万不能设想签订合同,就有利润;(2)项目实施阶段,需加强进度、质量、成本、安全、文明施工等各项管理,同时做好工程款所配的资料准备工作;(3)项目结束后,要注意各类资料的收集,及时进行工程验收、移交、结算及催付尾款工作,坚决杜绝只管干,不管收的不良习惯。
2、提高合同当事人自身素质,做到学好、用好合同,用诚信经济提升市场竞争力。
在合同备案过程中,我们发现有很多格式不规范、内容不完备、约定不明确的地方,暴露出合同当事人普遍存在的合同知识欠缺、法制观念淡薄,从合同签订之日就埋下了纠纷的隐患。鉴于这种情况作为合同备案监督人员,必须对合同有更深刻的认识,除加强自身学习有关合同知识和法律知识,还落实行政执法责任制和执法过错责任追究制,健全执法监督机制,提高执法队伍整体素质和依法行政水平,坚持当
好三员(法律宣传员、依法监督员、热情服务员),做到三个到位(宣传法规政策到位、严格依法监督到位、文明纠章规范到位)。
3、帮助合同当事人运用法律手段,擎起286利剑,铲除痼疾。《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》是依法履行合同的主要依据。《合同法》第286条款规定:发包人未按照约定支付价款,承包人可以催告发包人在合理期限内支付价款。发包人逾期不支付的,除按照建设工程的性质不宜折价、拍卖的以外,承包人可以与发包人协议将该工程折价,也可申请人民法院将该工程依法拍卖。建设工程价款就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。2002年,最高人民法院司法解释出台《关于建设工程价款优先受偿权问题的批复》,该解释首先确认了建筑工程承包人的优先受偿权优于抵押权和其他债券,这是建设工程价款优先受偿权的根本所在。
4、合同备案前进行企业资信调查,填写《资信调查表》。其中包括企业近三
年合同履约情况等,并将此表作为企业资信情况的重要依据。对不具备资信条件的建设单位,将载入档案记录,并予以通报。同时为了更好地完善我市建设市场运行机制,有效规避工程建设中的经济风险和质量风险,合同备案前,实行建设单位和施工单位中标后的双向承诺制度,按照施工担保的模式,承包人作“保障工程进度和工程质量,不得随意更换项目经理,不得转包和违法分包”的承诺,业主要提供“工程款支付、不得进行中标后肢解发包,压级压价,降低取费标准”对象承诺。
5、严格执行合同备案制度。
按照《招标投标法》:招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人不得在订立背离合同实质性内容的其他协议。有关法规还指出:对延期备案合同,需由甲乙双方出具延期说明,符合规定后进行合同备案监督。石家庄市建筑市场管理中心严格合同备案监督制度。在合同订立之初,及时向甲乙双方宣讲订立合同的基本原则。对带有歧视性、不平等、模糊不清等条款进行更正,促使合同更加规范。为以后合同的履行打下良好的基础。如某单位住宅楼工程,在施工合同备案过程中,我们发现以下问题:中标
通知书开具时间为1998年9月1日,所登建设面积为4200平方米;此合同签订时间却为2001年4月12日,时隔近三年。又如某小区工程,
中标通知书开具时间为2001年4月17日,而开工时间却为2000年9月5日,均属严重违法违章。为此,石家庄市建筑市场管理中心依法废止了住宅楼工程施工合同,并监督建设单位重新招标;小区违章也严肃查处,依法办理了备案手续。
6、合同备案后进行全程跟踪管理与服务。
(1)依照定额和建设规模,测算所需工期,据此确定跟踪阶段。按照工程进度和建设规模,确定跟踪阶段。工程进行到基础阶段,进行第一次合同跟踪;工程进行到主体阶段,进行第二次合同跟踪;工程进行到竣工阶段,进行第三次合同跟踪;大型工程获国家、省、市重点工程,开展不间断跟踪,确保重点工程的顺利实施。其中发包人工程预付款预付时间不迟于约定开工时间前7天。填写《建设工程预付款证明表》,同时提交发包人的拨款证明和承包人的收款证明。发包人工程进度款在确认计量结果后15天内,发包人向承包人支付工程款(进度款)。填写《建设工程进度款证明表》,同时提交发包人的拨款证明和承包人的收款证明。
(2)启用《石家庄市建设工程施工合同的跟踪管理服务手册》,对已备案合同深入开展合同全程跟踪管理与服务工作。根据所签合同,按照工程进度和建设规模,分成基础、主体、竣工等若干阶段,每一本《手册》对照每一项工程,深入现场逐一调查落实。主要内容包括:开工准备、项目经理、合同价款支付、违约索赔、工程变更、转包分包、竣工验收等情况,并且载进有关法律依据和法律责任,即宣讲了法律法规,又促进了合同履行。截至目前,跟踪116项工程,建设面积144.78万平方,合同价格128900万元,预付款拨付达到12000万元。一家大型一级企业合同履行良好,项目工程款到位及时,该企业经营负责人非常动情地说:“石家庄市建筑市场管理中心的合同跟踪管理服务制度和工程拨付制度为我们施工企业索要工程款提供了法律保障,支持我们企业解决了生存和发展的燃眉之急,特别是在同建设方谈判时,有合同跟踪管理制度撑腰,我们的腰杆子硬了,合同跟踪管理服务制度是我们依法履行合同的保护伞和一方良药,仅上半年预付款一项,就讨回工程款约600万元,有效
解决了我们施工企业无米下锅的燃眉之急。”开发商和建设单位拨付了工程款,拖欠的民工工资也就迎刃而解了,
有效维护了社会稳定。
(3)寓管理与服务,于服务中提升管理水平,实现管理和服务的有机结合,经常性对合同条款进行解释,开展咨询服务,协调合同争议和纠纷,确保合同的全面履行。在合同跟踪调查中,我们针对两个单位住宅楼垫款施工现象,召集建设单位负责人,认真宣讲《招标投标法》、《合同法》等法律法规,指出:1、预付时间应不迟于约定开工日期前7天。2、在确认计量结果后14天内,发包人应向承包人支付工程款。整个过程有理有据,晓以利害,言语委婉,方式得当。使建设单位从心里明白我们所做的工作是依法依规行事,最终目的还是为了其自身的根本利益。在我们的努力下,两个单位承认了自己的错误,拨付了工程款,双方纷纷表示:“石家庄市建筑市场管理中心工作深入人心,扎扎实实,我们一定积极配合,为整顿规范建筑市场秩序做出实实在在的努力。”又如某政府部门住宅楼工程,经过我单位耐心细致的工作,建设单位明白了不按合同履约也是一种违法行为,最终受害者还是自身,为此及时向承包人拨付了800吨钢材等建筑材料,使承包单位免受垫款的经济压力。
(4)经过四年的艰苦探索和实践积累,我们认为根治拖欠工程款和农民工工资,进一步加强中标后建设工程施工合同管理,保障合同全面依法履行而采取的重要举措,标志着石家庄市合同跟踪管理与服务步入正规化和法规化轨道。《实施办法》分总则、跟踪管理服务机构、合同监督、合同跟踪管理与服务、对违法违章行为的查处、附则等六章,共二十五条。《实施办法》明确规定:合同订立和履行寻遵循遵守法律、行政法规;自愿;公平和法律地位平等;诚实信用;等价有偿;不得损害社会公共利益和扰乱社会秩序等基本原则;施工合同一经依法成立,即具有法律效力,当事人的合法权益受到保护,任何一方不得擅自变更、转让,《实施办法》还将中标后合同监管分为管理与服务两部分,并详细阐述其内容,跟踪管理部分:听取合同双方对合同履行情况的说明;了解开工、工程进度、工程竣工情况;主要建材供应情况;对照施工进度计划安排,查看施工现场工程进度;施工现场项目经理与中标时项目经
理应一致,承包人如遇特殊情况确需更换项目经理,在征得发包人同意后须到市招标办进行登记;工程款支付和施
工情况,建设单位必须按照法律法规和合同约定及时足额支付工程款。为保障工程项目顺利开工建设,文件还规定我市建设工程实行工程款预付制度。工程预付款额度,在提出建议额度的基础上,由合同双方在施工合同中约定。合同跟踪服务部分:对合同条款进行解释,开展咨询服务,宣讲法律法规,组织合同培训,依法调解合同纠纷,做好建设工程合同统计上报工作。管理与服务最终实现有机结合,寓管理与服务,于服务中体现管理。《办法》最后还规定了对违法违章行为的查处。
(5)积极准备,努力推行工程担保制度。全国建设工作会议把施行担保制度作
为十五期间的一项重点工作。通过学习深圳、青岛的工程担保方法,并在省招标办指导下,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国担保法》、《中华人民共和国招标投标法》等法律法规,探索即遵照法律法规,又切合我市实际的建设工程担保实施办法。业主支付担保将是预防工程款拖欠的最有效手段。工程担保制度的实行,将从根本上预防和解决拖欠工程款,转移工程风险,达到治本的目的。
(6)建立行业信用机制,创造良好社会氛围,让拖欠工程款的行为成为过街老鼠,人人喊打。发包人或者承包人不依法履行合同条款的,计入不良行为记录,并且充分利用舆论监督,在报纸、电视、网站等媒体上设立曝光台,定期公布,抓典型、促实效。使全社会、全行业形成重信用者兴、违合同者亡的优胜劣汰机制。
预防和治理拖欠工程款是一个渐进的过程,是我们一项长期而艰巨的任务。在省招标办业务指导和市建设局的领导下,通过我们持之以恒地努力,坚持不懈地创新,通过不断开展合同跟踪管理与服务,就一定会营造出诚信为本、重守合同的良性市场经济体制。
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公司重大法律纠纷案件管理办法(草稿) 第一条为维护公司合法权益，保障国有资产安全，防止国有资产流失，建立健全企业法律顾问制度和法律风险防范机制，规范公司重大法律纠纷案件报送程序，特制定本办法。 第二条本办法所称重大法律纠纷案件，是指具有下列情形之一的案件： (一) 涉案标的达人民币 50 万元及以上的； (二) 涉及知识产权的案件，权利归属不明或者构成侵权的； (三) 因担保案件可能致使公司直接承担重大法律后果的； (四) 涉外经济案件； （五）因案件影响较大，涉案单位主要领导认为需要办理备案的其他案件。 第三条公司重大法律纠纷案件的处理以涉案单位为主体，其备案和协调工作坚持统一管理、逐级上报、各负其责的原则。 第四条公司建立和完善企业法律顾问制度和总法律顾问制度。 第五条公司建立健全企业法律风险防范机制，避免重大法律纠纷案件的发生。 第六条公司及所属各单位发生重大法律纠纷案件，应当由公司及所属各单位主要领导或分管领导组织处理。 第七条总法律顾问具体协调处理全公司范围内的重大法律纠纷案件。公司法律事务部在总法律顾问的领导下，具体负责或协助外聘
律师处理公司层级的重大法律纠纷，指导有关涉案单位自行处理的重大法律纠纷案件，公司其他相关部门、单位配合。 第八条有关涉案单位应当及时向本单位分管领导、主要领导和公司法律事务部通报重大法律纠纷案件有关情况，共同研究提出处理建议。 第九条公司及时总结处理重大法律纠纷案件的经验和教训，建立健全有关规章制度，提高防范法律风险的能力和水平。 第十条公司及所属各单位处理重大法律纠纷案件，可以聘请社会律师代理诉讼活动。 聘请社会律师代理诉讼活动，应当依据公司《外聘律师管理办法》的规定履行必要的审核程序，提出具体的工作要求；公司所属单位聘请社会律师代理诉讼活动，应当报公司法律事务部备案。 第十一条各单位负责法律事务的部门应当加强对社会律师选聘工作的管理。 公司及所属各单位选聘的律师事务所和律师应当符合以下要求： (一)具有良好的信誉和执业道德； (二)熟悉所从事的代理事务，具有良好的业绩以及处理委托代理事务的经验和能力； (三)收费合理、公道； (四)其他应当达到的要求。 第十二条根据外聘律师的工作业绩，公司法律事务部负责组织建立业绩好、信誉高的律师事务所备选库，并在各有关单位的配合下
规章制度编号：国网（法/2)440-2014 国家电网公司法律纠纷案件管理办法 第一章总则 第一条为加强国家电网公司（以下简称“公司”）法律纠纷案件管理，维护公司合法权益，根据《中央企业重大法律纠纷案件管理暂行办法》等规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司总部（分部）及所属各级单位（含全资、控股单位）的法律纠纷案件管理工作。 公司代管单位及有关集体企业参照执行。 第三条本办法所称的法律纠纷案件（以下简称“案件”），是指当事人一方为公司各级单位的诉讼案件、仲裁案件、行政案件、协助调查（执行）案件等。 第四条案件管理应当遵循“集中管控、分级负责”的原则。 （一）集中管控原则，即公司总部、省公司级单位对本单位案件管理工作实行统一管控； （二）分级负责原则，即各级单位实行案发单位负责制，按照本办法规定的职责和权限处理本单位案件，并确保案件处理效果。
第五条公司实行典型案例分析制度。各级单位应对一定时期发生的典型案例的发案原因、发案趋势、法律问题、处理结果进行分析研讨，提出应对策略和管理建议。 第六条公司实行案件年度分析报告制度。省公司级单位应于每年年底前，将本年度案件情况分析及管理工作书面报告公司总部。书面报告中的案件数据应与案件信息系统数据保持一致。 第七条各级单位应当使用“经济法律管理业务应用——案件管理模块”平台（以下简称“案件信息系统”）进行案件信息录入、报送与审查、统计分析、典型案例发布等。 县公司级单位及其所属单位作为涉案单位的，其案件信息由地市公司级单位统一录入、报送。 各级单位案件信息系统使用人员名单和权限应报请省 公司级单位案件管理部门同意，并由国网法律部确认、授权。 第八条各级单位案件管理部门人员、涉案部门、相关业务部门人员、委托代理人及其他人员应遵守公司保密规定，不得擅自对外披露案件信息。 如因对外宣传需要披露信息的，按照公司宣传管理有关规定办理。 第二章职责分工 第九条各级单位的法定代表人（主要负责人）是本单
法律纠纷案件管理办法 第一章总则 第一条为规范公司法律纠纷案件管理工作，依法、及时、高效处理法律纠纷案件，最大限度地维护公司的合法权益，根据相关法律法规的规定，制定本办法。 第二条本办法所称法律纠纷案件是指集团公司及下属分子公司（以下合称为：公司）在经营、管理过程中发生的各类纠纷案件以及由此可能或已经引发的以公司为当事人的各类诉讼、仲裁案件包括但不限于：民事诉讼案件、劳动争议仲裁或诉讼案件、行政诉讼案件、执行案件、申请复议案件、商事仲裁案件等。 第三条法律纠纷案件直接影响公司的合法权益及声誉，因此公司应本着诚实信用、平等自愿、等价有偿、互惠互利的原则开展经营、管理工作，尽量避免法律纠纷案件的发生；对发生的法律纠纷案件应充分重视，及时、妥善处理，有效规避、控制风险，避免造成不应有的损失。 第二章管理部门、职责、权限 第四条法律纠纷案件管理实行业务部门和经营管理部分工管理、密切配合的原则。法律纠纷案件发生部门或涉及事项的主管部门是法律纠纷案件管理的业务部门，经营管理部是法律纠纷案件管理的归口部门。 第五条业务部门的主要职责： （一）负责提供法律纠纷案件涉及的事实情况及证据材料；
（二）出具法律纠纷处理的初步解决思路或方案； （三）参与法律纠纷案件处理讨论； （三）根据需要承担部分法律纠纷案件处理事务工作； （四）负责与法律纠纷案件相对人的商谈和解工作； （五）负责法律纠纷案件处理涉及的费用支出及收取； （六）建立法律纠纷案件工作台账； （七）根据法律纠纷案件处理需要承担的其他工作。 第六条经营管理部的主要职责： （一）制定法律纠纷案件管理办法，并负责组织实施； （二）对业务部门的纠纷处理初步解决思路或方案进行法律审查，并提出意见或建议。 （三）牵头负责法律纠纷案件的司法程序处理； （四）负责与法律纠纷案件处理涉及的外聘律师进行沟通管理； （五）会同业务部门制作重大案件专题汇报，报相关部门和公司管理层审批； （六）建立法律纠纷案件工作台帐； （七）负责法律纠纷案件的报备工作； （八）签收、发送诉讼或仲裁案件法律文书； （九）根据法律纠纷案件处理需要承担的其他工作。 （十）督促相关业务部门在法律纠纷案件中的工作，并对工作情况进行考核评价。
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
诉讼案件管理办法 （讨论稿一） 目录 第一章总则 第二章纠纷管理 第三章诉讼案件管理 第四章纠纷、诉讼案件得档案管理 第五章监督与检查 第六章问责与考核 第七章附则 第一章总则 第一条为加强公司规范管理,维护公司及股东合法权益,保障公司资产安全，有效处理各类纠纷、诉讼案件，根据相关法律法规得规定，制定本办法。 第二条本办法所称诉讼案件就是指公司及所属公司在经营、管理过程中发生得，以公司或所属公司为当事人得各类诉讼及仲裁案件，包括:民事诉讼案件、劳动争议诉讼案件、行政诉讼案件、执行案件、申请复议案件以及各类仲裁案件等。 第三条诉讼案件直接影响公司得合法权益、股东权益及公司声誉,因此公司及所属公司应本着诚实信用、平等自愿、等价有偿、互惠互利得原则开展经营、管理工作，尽量避免诉讼案件得发生;对发生得诉讼案件应充分重视,及时、妥善处理,有效规避、控制风险，避免造
成不应有得损失。 第四条企业管理部就是公司诉讼案件得职能管理部门,具体负责: （一）公司诉讼案件得管理工作; （二）协调、协助各部门及所属公司妥善处理各类诉讼案件； （三)对案件得办理情况进行指导、监督; （四）对公司及所属公司得诉讼案件整理、汇总、分析、报告； （五）公司领导交办得其她诉讼案件管理工作。 第五条本办法适用于公司及公司所属得控股子公司、分公司（以下简称各所属公司）。 各所属公司可根据本办法得规定,结合实际情况，另行制定相应管理制度。 第二章纠纷管理 第六条公司各部门及各所属公司在工作过程中，如发现可能引起诉讼案件得纠纷及事项，应积极了解情况并与纠纷对方当事人协商,及时填写《纠纷情况登记表》（见附件一),经部门负责人签署处理意见后，连同纠纷情况说明、相关资料等,报企业管理部。 业务经办部门应根据企业管理部得具体要求，提供或补充提供详细得情况说明及资料,以便于及时、有效地采取应对措施。 第七条企业管理部对业务经办部门提报得《纠纷情况登记表》及纠纷资料进行分析,于5个工作日内提出法律意见或建议,报请公司领导批示处理意见及承办部门，并督促承办部门妥善处理纠纷.
公司法律纠纷事务管理办法 第一章总则 第一条为规范公司诉讼与非诉讼管理工作，使法律纠纷得到正确、及时处理，有效维护公司及所属单位的合法权益，根据国家有关法律、法规的规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称法律纠纷事务，包括诉讼法律纠纷事务和非诉讼法律纠纷事务。 本办法所称诉讼法律纠纷事务是指以公司及所属单位为一方当事人或作为第三人，通过人民法院，采用诉讼方式解决纠纷的法律事务活动。这些诉讼活动包括：民事诉讼（包括不服劳动仲裁裁决的诉讼）、行政诉讼、刑事诉讼及刑事附带民事诉讼。 本办法所称非诉讼法律纠纷事务是指以公司及公司所属单位为一方当事人，仅在当事人之间进行或由第三方主持，采取协商、调解、咨询、谈判、仲裁、复议、申请、公证、发送律师函等方式解决有关纠纷或争议的法律事务活动。 第三条公司的诉讼和非诉讼法律纠纷事务的处理须遵循有效维护公司合法权益和充分协调必要关系相统一的原则。 第四条诉讼和非诉讼法律纠纷事务实行法律事务部门归口管理、法定代表人授权和具体受委托人负责相结合的原则，实行案件起因人与起因部门(单位)开展初始工作并逐级汇报的制度，实行法定代表人（或负责人）是诉讼与非诉讼法律纠纷事务第一负责人的制度。 第五条本办法适用于公司及公司所属单位。 第二章诉讼和非诉讼法律纠纷事务的办理权限第六条公司对所属单位发生的诉讼和非诉讼法律纠纷事务实行统一管理。 公司所属单位发生的任何诉讼和重大非诉讼法律纠纷事务都应上报公司，公司可以授权所属单位处理诉讼和非诉讼法律纠纷事务，公司所属单位应按公司意见处理；涉及财产性非诉讼可计算额在1万元以下和其他影响不大的非诉讼（涉及企业重大权益和声誉的除外），公司所属单位可以依职权处理。 第三章管理机构及职责 第七条公司法律事务部门为公司诉讼和非诉讼法律纠纷事务的归口管理部门。公司下属的单位的法律事务部门为本单位诉讼和非诉讼法律纠纷事务管理部门。未设立法律事务部门的单位，应指定专门机构或人员管理诉讼和非诉讼法律纠纷事务。 第八条诉讼和非诉讼法律纠纷事务管理部门在各自权限内对本级与下级诉讼和非诉讼法律纠纷事务管理工作进行规范、指导、监督、检查、协调。 第九条诉讼和非诉讼法律纠纷事务归口管理部门的主要职责为： （一）建立健全本单位的诉讼和非诉讼法律纠纷事务管理制度； （二）归口处理公司生产经营活动中的诉讼和非诉讼法律纠纷事务；接受公司及所属单位委托，代理诉讼和非诉讼法律纠纷事务； （三）对诉讼和非诉讼法律纠纷事务进行登录、统计、整卷、归档； （四）对公司及所属单位的诉讼和非诉讼法律纠纷事务工作进行检查、监督、指导、协调。 第四章诉讼和非诉讼法律纠纷事务的处理第十条公司及所属单位所有职工在经营管理活动中，发现公司的利益可能或正在受到损害，应当采取诉讼或其他维权方式来解决时，有义务向其所在部门、单位的负责人反映有关情况，部门、单位负责人应在得知情况之日起五日内以法律事务报告书的形式及时告知法律事务部门，并呈报公司领导。需要采取紧急处置措施的，部门、单位的负责人还应及时采取紧急处置措施。
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
公司法律纠纷管理办法 第一章总则 第一条为了规范和加强公司法律纠纷的管理，及时、有效地维护公司合法权益，根据国家有关法律法规，参照集团公司有关规定和《中国股份有限公司法律纠纷管理暂行办法》及《中国股份有限公司法律纠纷管理实施细则（试行）》，结合公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于公司及公司所属单位为当事人的法律纠纷。 第三条本办法所称公司是指： （一）分公司； （二）集团公司； （三）股份有限公司。 第四条本办法所称中国是指： （一）中国集团公司； （二）中国股份有限公司。 第五条公司对法律纠纷实行统一管理，由法律事务室统一负责处理以公司及公司所属单位为当事人的法律纠纷；未经许可，公司所属单位不得自行处理法律纠纷。 第二章法律纠纷分类 第六条公司对法律纠纷实行分类管理制度： （一）按照纠纷主体的不同，分为外部法律纠纷和内部法律纠纷； （二）按照纠纷性质的不同，分为特殊法律纠纷和普通法律纠纷。 第七条外部法律纠纷是指：公司及公司所属单位与中国所属单位以 外的自然人、法人、行政管理机关及其他组织、单位之间发生的法律纠纷。包
括但不限于： （一）民事诉讼； （二）刑事诉讼； （三）经济仲裁； （四）劳动仲裁； （五）行政争议、复议或行政诉讼； （六）国家赔偿； （七）其他纠纷。 第八条内部法律纠纷是指：公司所属单位之间、以及公司或公司所属单位与中国系统内部其他单位之间因权利义务关系发生的纠纷。 第九条特殊法律纠纷是指涉及的法律关系较为复杂或对公司利益有重大影响的外部法律纠纷，包括： （一）与商标权、专利权、著作权、商业秘密、技术合同、技术秘密等相关的知识产权纠纷； （二）不正当竞争、反倾销法律纠纷； （三）与股票或债券发行、转让、公司合并或分立、合资、合作、联营、股权转让等相关的投资、融资及购并等法律纠纷； （四）含有下列涉外因素之一的涉外法律纠纷案件： 1、法律纠纷一方当事人是外国人、无国籍人、外国企业或组织； 2、法律纠纷权利义务的设立、变更或终止的法律事实发生在境外； 3、法律纠纷所争议的标的物在境外； 4、其他涉外因素。 （五）集体劳动争议； （六）集团诉讼； （七）安全及环境污染等重大事故纠纷； （八）一审由省、自治区、直辖市高级人民法院受理的法律纠纷案件； （九）其他复杂、疑难、新型法律纠纷案件。 第十条普通法律纠纷是指：除特殊法律纠纷外，由日常经营活动引起的常见外部法律纠纷，按照标的额大小，可分为一般法律纠纷、重要法律纠纷和重大法律纠纷：
法律纠纷案件管理办法（暂行） 第一章总则 第一条为加强公司法律纠纷案件管理，保护企业合法权益，根据国家有关法律法规、总部现行管理规定，结合公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于区公司及各分支机构（以下统称公司）。 第三条本办法所称的法律纠纷案件是指具有下列情形之一的案件： （一）公司涉及的民商事纠纷案件； （二）客户起诉的电信服务纠纷案件； （三）劳动争议案件； （四）涉及刑事犯罪的案件； （五）公司遭遇的行政处罚，以及因此而提起的行政复议或行政诉讼； （六）仲裁案件； （七）对公司有重大影响的其他案件。 第四条公司法律纠纷案件坚持预防为主和依法处理案件的基本原则。对已经发生的法律纠纷案件，应依法积极应对，切实维护公司合法权益。 第五条公司实行法律纠纷案件总经理负责制。法律纠纷案件的处理情况纳入年度绩效考核责任。
第二章管理机构和职责 第六条区公司法律事务管理部门负责对公司法律纠纷案件的处理工作，各分公司综合部协助处理本公司范围内的法律纠纷案件。 公司各单位应在接到相关的法律文书后一个工作日内转交至法律事务管理部门，并主动处理或积极协助配合法律事务管理部门处理法律纠纷。 第七条区公司法律事务管理部门的工作职责如下： （一）负责处理与区公司有直接联系的法律纠纷案件； （二）受理分公司综合部法律纠纷案件的报告，并及时向区公司总经理报告； （三）对分公司综合部报告的法律纠纷案件作出法律指导意见； （四）解答区公司相关部门、分公司提出的有关纠纷的法律咨询问题； （五）负责区公司与有关司法、仲裁机构的沟通协调工作； （六）负责区公司外聘代理律师的选择、联络及相关工作； （七）办理区公司总经理交办的其他相关工作。 第八条分公司总经理职责： （一）接受本公司综合部的报告，并及时做出应急处理； （二）及时向区公司总经理和相关部门报告； （三）按照区公司要求，听取本公司综合部意见后，做出处理决定。
法律纠纷案件管理办法 中巨钜业建设劳务集团有限集团公司 2017年3月20日
第一章总则 第一条为了规中巨钜业建设劳务集团（以下简称集团公司）及下属各单位法律纠纷案件的管理工作，提高案件管理水平，明确案件处理的流程和责任，维护企业合法权益，特制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部职能部门，以及集团公司下属各单位，对于本办法生效后新发的案件、本办法生效前已发生且未办结的案件及系统部法律争议均应按照本办法的规定执行。 第三条本办法所称的法律纠纷案件，是指以集团公司及下属各单位为一方当事人参加的，所有处于审理或执行阶段的诉讼、仲裁案件。 第四条针对集团公司及下属各单位的法律纠纷案件，实行分级管理与分类管理相结合的管理办法。 第五条集团公司及下属各单位的案件中非集团公司直接处理的，集团公司依据本办法进行管理。 第二章法律纠纷案件的分级管理 第六条集团公司作为一方当事人的法律纠纷案件，由集团公司管理。集团公司可以根据案件具体情况授权发案单位直接处理，发案单位应当将案件处理方案和案件处理结果报集团公司。 第七条集团公司作为发案单位的法律纠纷案件，常规授权于发案单位自行处理，集团公司按本办法进行管理。但有下列情形之一的，集团公司应当参与处理过程，包括参与案件诉讼方案的制定和调整、案件的整体策划、旁听案件的审理等。 (一)起诉案件标的额300万元以上的案件； （二）应诉案件标的额100 万元以上的案件； （三）行政诉讼案件； （四）涉外诉讼；
（五）刑事诉讼; （六）其他可能产生特别重大社会影响，严重影响企业重大权益的案件。 第八条发案单位需对外出具诉讼法律文书或办理其他诉讼法律事务的，应填写《诉讼案件审批表》（附件一），经集团公司总经理审批后办理。 第九条集团公司所属各单位应就本单位发生的诉讼案件情况按季度向集团公司填报数据真实、完整的《诉讼案件季度统计报表》（附件二）和《诉讼案件年度统计报表》。 第三章法律纠纷案件的处理 第十条集团公司应当在决定起诉或收到法院应诉通知5日，组织发案单位或部门相关负责人、涉案项目负责人召开案件准备会，调查了解涉案基本情况，包括：纠纷的起因、双方当事人的争议焦点、双方的涉案主体资格、证据准备情况、管辖、时效及法律适用问题等。 第十一条通过案件准备会掌握了解纠纷案件的基本情况之后，发案单位负责人应当立即牵头进行纠纷处理策划，组织相关法务人员、项目人员等于会后 3日制作完成《法律纠纷案件策划书》（见附件三），以分析现有情况下解决纠纷的最佳方式，确定主要法律观点，明确案件工作小组的人员、费用情况和分析工作难点与工作目标、明确保障措施。集团公司下属各单位制作的《法律纠纷案件策划书》，应由其负责人签署。 第十二条按照本细则第七条处理的案件，发案单位应当在决定起诉或收到法院应诉通知5日填写《诉讼案件审批表》、《法律纠纷案件策划书》报集团公司。集团公司收到相关材料后，应当在3日出具意见并报集团公司领导作出批准或不予批准《法律纠纷案件策划书》的决定，经批准后《法律纠纷案件策划书》应
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
纠纷案件管理办法 1 目的 为了加强纠纷案件管理，及时处理纠纷，依法维护集团公司和本公司的合法权益，制定本办法。 2 范围 本办法适用于公司所属机关各部室、基层各公司，以及投资公司。 3 引用文件 《中华人民共和国建筑法》 《中华人民共和国民事诉讼法》 《中华人民共和国合同法》 《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》 4 管理内容 4.1定义 本办法所称纠纷案件是指公司、所属单位与其他公司、单位、自然人、本公司职工在履行职务过程中发生的合同纠纷和其他权益纠纷，通过法律程序解决的争议。 当事单位是指纠纷案件的发生单位。 处理纠纷案件应贯彻“先调解，后诉讼法律”和“当事单位积极配合，公司负责统一处理”的原则。
公司成本合约部是公司处理纠纷案件的归口管理部门，其主要职责是： (一) 接受公司领导指定处理或参与处理纠纷案件； (二) 签订和履行《法律顾问合同书》或《委托代理合同》，并对法律顾问工作进行监督和评价； (三) 负责向公司主管领导汇报纠纷案件的受理及处理情况； (四) 根据处理案件的需要，负责建立各种纠纷案件的基础档案； (五) 应当履行的其他职责。 4.2起诉、仲裁（含劳动仲裁）案件管理 4.2.1当事单位认为其合法权益受到侵害，采用协商的方式不能解决纠纷的，必须及时向公司成本合约部申报，由公司成本合约部与法律顾问沟通，按法律规定或合同约定的时间内起诉或申请仲裁。 当事单位起诉或申请仲裁案件法律诉讼风险由公司法律顾问负责审查，审查意见必须报备公司成本合约部。 4.2.2当事单位纠纷案件法律诉讼风险审查，应当提供如下材料： (一) 与纠纷有关的合同书或协议书以及与签订、履行、变更、终止有关的证据材料； (二) 证明被诉方违约、违法、侵权等证据材料； (三) 被诉方主要资产或经营状况等相关材料； (四) 起诉状或仲裁申请书等法律文书； (五) 与纠纷有关的其他证据材料。 4.2.3法律顾问接到当事单位申报的证据材料后，及时组织审查，
公司法律纠纷管理 办法
公司法律纠纷管理办法 第一章总则 第一条为加强公司法律纠纷管理，维护正常经营和管理秩序，保障公司合法权益，现根据相关法规并结合公司实际，制定本办法。 第二条法律纠纷管理原则。 1、以事实为依据，法律为准绳。 2、依法、及时、高效处理。 3、兼顾处理成本，力争效益最大化。 4、统一管理，分工协作，密切配合。 5、权责明确，责任追究。 第三条本办法所指的法律纠纷是指在单位经营和管理活动中，因权利和义务履行而产生的难以协商处理，需经诉讼、仲裁、调解、诉外和解等方式解决的分歧和争执，包括诉讼和非诉讼案件。 第四条法律纠纷的范围包括但不限于已发生和可能发生的经济纠纷、民事纠纷、刑事附带民事纠纷、行政纠纷、劳动争议纠纷等案件。 第五条根据涉案金额、法律关系复杂程度、对外影响等因素，将案件划分为简单案件、一般案件和重大案件。 1、简单案件：涉案金额在5000元以下、涉及面小、法律
关系简单的案件。 2、一般案件：涉案金额在5000元以上100万元以下、产生对外影响、法律关系复杂的案件。 3、重大案件：涉案金额超过人民币100万元、法律关系比较复杂或可能引起群体性诉讼或集团认为影响重大的案件。 第二章管理机构与职责 第六条法律纠纷在集团统一领导下，由集团办公室归口管理，责任单位和相关职能部门分工配合。 第七条集团办公室职责是受理相关单位处理法律纠纷申请，审查法律纠纷性质和处理方案，报请集团领导批示，协调对外法律关系，督促依法、及时、高效处理法律纠纷，对法律纠纷处理情况提出考核意见。 第八条发生法律纠纷责任单位是纠纷处理主体，应及时做好法律纠纷处理申报工作，积极参与制定和配合实施纠纷处理方案，并承担法律纠纷处理结果和责任。 第九条集团公司统一对外聘请律师，集团各单位生产经营管理过程中碰到法律问题可直接向外聘律师咨询，也可经过集团办公室向外聘律师咨询。 第三章法律纠纷案件处理 第十条发生法律纠纷单位，应在纠纷产生5个工作日内填写《法律纠纷处理申报表》，简要说明纠纷产生原因和处理预案，连同相关资料报送集团公司办公室。
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
公司重大法律纠纷案件管理办法
公司重大法律纠纷案件管理办法(草稿) 第一条为维护公司合法权益，保障国有资产安全，防止国有资产流失，建立健全企业法律顾问制度和法律风险防范机制，规范公司重大法律纠纷案件报送程序，特制定本办法。 第二条本办法所称重大法律纠纷案件，是指具有下列情形之一的案件： (一) 涉案标的达人民币50 万元及以上的； (二) 涉及知识产权的案件，权利归属不明或者构成侵权的； (三) 因担保案件可能致使公司直接承担重大法律后果的； (四) 涉外经济案件； （五）因案件影响较大，涉案单位主要领导认为需要办理备案的其他案件。 第三条公司重大法律纠纷案件的处理以涉案单位为主体，其备案和协调工作坚持统一管理、逐级上报、各负其责的原则。 第四条公司建立和完善企业法律顾问制度和总法律顾问制度。 第五条公司建立健全企业法律风险防范机制，避免重大法律纠纷案件的发生。 第六条公司及所属各单位发生重大法律纠纷案件，应当由公司及所属各单位主要领导或分管领导组织处理。 第七条总法律顾问具体协调处理全公司范围内的重大法律纠纷案件。公司法律事务部在总法律顾问的领导下，具体负责或协助外聘
律师处理公司层级的重大法律纠纷，指导有关涉案单位自行处理的重大法律纠纷案件，公司其他相关部门、单位配合。 第八条有关涉案单位应当及时向本单位分管领导、主要领导和公司法律事务部通报重大法律纠纷案件有关情况，共同研究提出处理建议。 第九条公司及时总结处理重大法律纠纷案件的经验和教训，建立健全有关规章制度，提高防范法律风险的能力和水平。 第十条公司及所属各单位处理重大法律纠纷案件，可以聘请社会律师代理诉讼活动。 聘请社会律师代理诉讼活动，应当依据公司《外聘律师管理办法》的规定履行必要的审核程序，提出具体的工作要求；公司所属单位聘请社会律师代理诉讼活动，应当报公司法律事务部备案。 第十一条各单位负责法律事务的部门应当加强对社会律师选聘工作的管理。 公司及所属各单位选聘的律师事务所和律师应当符合以下要求： (一)具有良好的信誉和执业道德； (二)熟悉所从事的代理事务，具有良好的业绩以及处理委托代理事务的经验和能力； (三)收费合理、公道； (四)其他应当达到的要求。 第十二条根据外聘律师的工作业绩，公司法律事务部负责组织建立业绩好、信誉高的律师事务所备选库，并在各有关单位的配合下
法律纠纷管理办法 第一章总则 第一条为了进一步加强和规范公司法律纠纷的管理，维护出资人和公司合法权益，化解纠纷，减少或消除因法律纠纷给公司造成的损失，根据《国有企业法律顾问管理办法》、《集团公司法律事务管理规定》的规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法中的法律纠纷是指公司与公民、法人或其他组织之间发生的各类需要运用调解、仲裁、诉讼等法律手段解决的纠纷。 第三条公司内各类法律纠纷由公司法定代表人统一负责，分管法律业务的公司负责人分工负责，法律事务主管机构归口管理并具体实施，各有关业务机构予以配合。 第四条公司各子公司发生重大法律纠纷需要聘请律师事务所等中介机构进行代理，或根据工作需要聘请社会律师作为长期法律顾问的，应当履行必要的内部审核程序，即：公司本部聘请社会律师的由公司法律事务机构审批，其他各子公司聘请社会律师的应当报公司法律事务机构备案。 第二章法律纠纷类型及范围 第五条法律纠纷主要分三大类：经济纠纷、劳动纠纷、行政纠纷。其类型及范围如下：（一）经济纠纷 经济纠纷是指公司作为独立的经济组织与公司外部其他法人、公民、经济组织及社会团体等平等主体之间因民事权利、义务关系而发生的争议，主要涉及经济合同纠纷、财产权益纠纷及涉外纠纷，其范围如下： 1、合同纠纷，主要包括以下几类合同： （1）买卖合同； （2）供用电、气、水、热力合同； 页脚内容1
（3）租赁、融资租赁合同； （4）借款合同； （5）承揽合同； （6）建设工程合同； （7）运输合同； （8）技术合同； （9）保管合同； （10）仓储合同； （11）委托合同； （12）居间合同等其他合同。 2、公司设立、变更、合并、分立、解散、破产清算等过程中发生的纠纷； 3、知识产权的使用、转让、保护等过程中发生的纠纷； 4、投资、融资、担保过程中发生的纠纷； 5、招、投标过程中发生的纠纷； 6、因产品质量及产品营销发生的纠纷； 7、因安全事故发生的纠纷； 8、因环境污染事故发生的纠纷； 9、因土地权属发生的纠纷； 10、因虚假广告、倾销等不正当商业竞争发生的纠纷； 11、因投资入股、合资合作、联营等发生的纠纷； 页脚内容2
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
法律纠纷案件管理办法
中巨钜业建设劳务集团有限集团公司 2017年3月20日
第一章总则 第一条为了规范中巨钜业建设劳务集团有限公司（以下简称集团公司）及下属各单位法律纠纷案件的管理工作，提高案件管理水平，明确案件处理的流程和责任，维护企业合法权益，特制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部职能部门，以及集团公司下属各单位，对于本办法生效后新发的案件、本办法生效前已发生且未办结的案件及系统内部法律争议均应按照本办法的规定执行。 第三条本办法所称的法律纠纷案件，是指以集团公司及下属各单位为一方当事人参加的，所有处于审理或执行阶段的诉讼、仲裁案件。 第四条针对集团公司及下属各单位的法律纠纷案件，实行分级管理与分类管理相结合的管理办法。 第五条集团公司及下属各单位的案件中非集团公司直接处理的，集团公司依据本办法进行管理。 第二章法律纠纷案件的分级管理 第六条集团公司作为一方当事人的法律纠纷案件，由集团公司管理。集团公司可以根据案件具体情况授权发案单位直接处理，发案单位应当将案件处理方案和案件处理结果报集团公司。 第七条集团公司作为发案单位的法律纠纷案件，常规授权于发案单位自行处理，集团公司按本办法进行管理。但有下列情形之一的，集团公司应当参与处理过程，包括参与案件诉讼方案
的制定和调整、案件的整体策划、旁听案件的审理等。 (一)起诉案件标的额300万元以上的案件； （二）应诉案件标的额100 万元以上的案件； （三）行政诉讼案件； （四）涉外诉讼； （五）刑事诉讼; （六）其他可能产生特别重大社会影响，严重影响企业重大权益的案件。 第八条发案单位需对外出具诉讼法律文书或办理其他诉讼法律事务的，应填写《诉讼案件审批表》（附件一），经集团公司总经理审批后办理。 第九条集团公司所属各单位应就本单位发生的诉讼案件情况按季度向集团公司填报数据真实、完整的《诉讼案件季度统计报表》（附件二）和《诉讼案件年度统计报表》。 第三章法律纠纷案件的处理 第十条集团公司应当在决定起诉或收到法院应诉通知5日内，组织发案单位或部门相关负责人、涉案项目负责人召开案件准备会，调查了解涉案基本情况，包括：纠纷的起因、双方当事人的争议焦点、双方的涉案主体资格、证据准备情况、管辖、时效及法律适用问题等。 第十一条通过案件准备会掌握了解纠纷案件的基本情况之后，发案单位负责人应当立即牵头进行纠纷处理策划，组织相