中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做 大之后，就会产生规模而不经济的通病。在这 种通病下，华为已经开始出现“增产不增收” 的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精 ，不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际 企业在核心能力上的差距，实现企业的可持 续性发展。
———集成化管理
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施方案 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
二、华为的企业战略调整及实施方案
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策 略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来3 ～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就包括 ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链） 等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务流程变 革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个 环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次 管理变革。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等 方面设计和控制整个供应链的运作。
3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
（五）阶段5：集成化供应链动态联盟
特征
4
主要以订单完成情况及其准确 性作为评价指标。
（三）阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链 与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。
本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
•主要考虑 在优化资源、 能力的基础 上，以最低 的成本和最 快的速度生 产最好的产 品，快速地 满足用户的 需求，以提 高企业反应 能力和效率。
计算公式
合同“错误”的定义 为任何有关合同配置 的错误。包括客户投 诉及工勘、成套、制 造部门各环节发现的 上游业务的错误.
(∑客户对合同错误的 投诉＋∑华为内部直 到初验期间发现的错 误) / ∑CCP发货合同 数
∑因内部原因导致更 改订单的次数/∑同期 订单数。 “更改”可定义为因 ECO和其他内部原因 导致的更改。
核心模块
最终受益
客户需求分析 优化投资组合
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
共用基础模块 异步开发模式
产品投资的高效 产品开发过程的顺畅
缩短开发时间，降低综合成本
ISC简介
流程框架图
计划
Plan Supply Chain
Enable Plan
供
应 商
采购 Source Product
Enable Source
制造 Make Product Enable Make
订单
Marker Product
客
运输
户
Deliver Product
Enable Deliver
反馈 从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
数据来源
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
Oracle, Order change work flow
计算频 率
Monthl y
责任人
Bidding Office Manager, Engineering Mgnt Dept. Manager, Contract Mgnt Dept. Manager
数据卡EPU ＷＣＡＭＡ手机EPU
库存控制部
财务部
商务部 会计部 审计部
IPD简介
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程， 产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标 （多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数 据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的 客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商 。华为的产品和解决方案已经应用于全球150 多个国家，服务全球1/3的人口。
华为供应链发展路标
GSC（全球供应链）建设，8大地区部 供应链全面升级
（四）阶段4：外部集成化供应链管理
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段， 将企业内部供应链与外部供应商和用户集成 起来，形成一个集成化供应网链。而与主要 供应商和用户建立良好合作伙伴关系，即所 谓的供应链合作关系是集成化供应链管理的 关键之关键。
在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
1.管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的 了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互 之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过 为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信 息而获利。
目录
◆ 华为公司的简介及改革背景 ◆ 华为的企业战略调整及实施过程 ◆ 过程中遇到的问题及解决方法 ◆ 华为集成化供应链的效益 ◆ 启示
三、过程中遇到的问题及解决方法
一、实行集成化管理，会出现部门之间的冲突：
问题：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门 。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要 充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不 是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。
与客户界面
▪ 市场需求管理 ▪ IPD流程(集成产
品开发） ▪ E2E流程（端到
端交付流程） ▪ AR变革流程
SCC(供应链协作系统)、EBR2PB、APS（先进计划调度系统）、WMS、RF WEB
提升客户服务满意度，降低供应链总成本。
5
华为供应链考核指标示例
序号 SG-SC01
SG-SC02
KPI
解决方法：华为先淡化原有文化，减少对流程变 革的阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化 和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使 组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地 满足客户的价值期望。
二、成本高。
问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致 成本 过高。它强调以市场和客户需求作为产品 开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、 成本、可制造性和可服务性等方面的优势。有时 就会导致成本过高。 解决方法：华为以尽可能低的成本生产高质量的 产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集中 化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间达 到最优的水平。
董事会
总裁办
干部部
研发／产品线
销售与服务部
数据卡BMT C卡PDT W卡PDT
CDMA手机BMT
技术总体部 设计部
战略market 市场行销部
综合市场计划部 服务部 欧洲片区 亚太片区
供应链管理部
计划与订单履行 制造工程部 制造部 采购履行部 区域供应部 质量管理部 物流部
计划业务管理部
企业运作计划部
客户关系管理(CRM)
推广管理 关系管理 销售执行 销售管理
客户服务(CS)
服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理
企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品） 流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效 地在这个管道体系中运转。
… …
… …
公司整个组织架构
生产部
进出口 部
计划部
供应链管理 部
外协合 作部
采购部
统一协调企业内部的工作流、实 物流、资金流和信息流。
仓储部
（二）阶段2：职能集成
1
将分销和运输等职能集成到物 流管理中来，制造和采购职能 集成到生产职能中来
3
强调降低成本而不注重操作水 平的提高：职能部门结构严谨， 均有库存做缓冲。 。
2
积极为用户提供各种服务，满 足用户需求具有较完善的内部 协定，如采购折扣、库存投资 水平、批量等。
描述
合同履行错 从制作建议书到初验整个周期
误引起的内、 内，因合同管理、订单管理导
外部客户投 致合同错误而受到客户投诉率
诉（%）
及内部发现的合同错误率。时
间划分：外部投诉，从发货到
初验期间发生的投诉；内部投
诉，从合同签订到发货期间的
投诉。
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
•华为在这 一阶段采用 DRP系统、 MRPII系统 管理物料， 运用JIT等 技术支持物 料计划的执 行。JIT的 应用可以使 企业缩短市 场反应时间、 降低库存水 平和减少浪 费。
同时华为也 考虑同步化 的需求管理， 将用户的需 求与制造计 划和供应商 的物料流同 步化，减少 不增值的业 务。同时华 为通过发展 电子商务来 获得巨大的 利润。