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陈良杰
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物资消耗定额的制定
技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸 和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其 工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品
统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资 的消耗定额，适用于量大面广的产品。
经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析 对比来确定物资消耗定额。
与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如 三角带、清扫用具、劳保用品等；
对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品 种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。
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燃料消耗定额的制定
对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、 每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的 是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相 同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公 斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根 据热当量换算成实际燃料。
原料 合计
作业编号 标准工时
标准工资∕h
人工
制造 费用
标准工时
合计 标准分摊费用∕人工小时
每单位制造成本合计
产品名称：
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批准：
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标准设定：
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标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用 分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格， 再把它们的乘积作为该项目的标准成本。
正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。 太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员 工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方 便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必 须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的 员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定 价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共 同制定出经过努力可以达到的标准成本。
计划压缩成本
运用 价值 工程
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
运用 成本 分析
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生产过程
按设计 投入 生产
实际成本
实行 持续 改进
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作业成本法（ABC）
作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开 始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展 过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施， 并取得了卓著的成效。
标准化原则－扩大标准件，减少专用件； 减少自制件，扩大外购件； 减少品种、规格、用料、用人
排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生 产方式和组织方式
替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究 用不同的零件、不同的材料、不同 的用人、地点、运输方式等
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价值分析的内容
⑴是个什么？ ⑵有什么用处？ ⑶要达到什么质量功能？ ⑷结构、形状可否改变？ ⑸尺寸可否改变？ ⑹公差或加工记号是否要求过份？ ⑺可否改变设计，去掉无用零件？ ⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？ ⑼能否合并或减少零件？ ⑽有无更好的替代加工方法？ ⑾有无更易加工的材料？ ⑿有无更便宜的材料？ ⒀有无可替代的新材料？ ⒁有无减少加工、检验、装配的工具？
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动力消耗定额的制定
动力消耗定额也是按 用途分别制订的，如： 每万元产值耗电、耗水 电力熔炼时每吨金属耗电 机械设备的每小时耗电、 每工作日耗电 风动工具的每百件、每千 件产品耗立方气 印染加工的每千米布耗电、 耗蒸气
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工具消耗定额的制定
工具消耗定额可根据产品的加工时 间或加工数量与工具使用期限的比例关 系来决定，如: 切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加 工切削时间除以刀具使用期限而求得 量具使用定额可规定必要的使用期限或 合格检定次数 小额手用工具则可按万元产值或使用时 间额定
2020/4/5
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原材料消耗定额的制定
工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于 工艺技术的原因必然产生的消耗
非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材 料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保 管不善等方面的损耗
原材料消耗定额＝
单位零件 的净重
+
各种工艺性损 耗的重量总和
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试制宽放 恶劣天气的宽放 管理宽放 机械干扰的宽放 特种作业宽放
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生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%
较重工作：为正常工作时间的5－7% 重体力：为正常工作时间的8－10%
作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为
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采购对成本的影响
销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥50/其它 ￥40 税前利润： ￥10
销售增加10元
销售： ￥110 成本分析： 采购 ￥55/其它 ￥44 税前利润： ￥11
利润增加1元
采购成本下 降1%，相当于销 售额提高10%
销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥49/其它 ￥40 税前利润： ￥11
第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三 者，否则合作效果就不会互利；
第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要 多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法 应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变 动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契 约要诚实守信；
第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大 的受益
标准成本法的适用范围
一般适用于产品品种 较少的大批量生产企业， 尤其是存货品种变动不大 的企业，并且对企业的管 理有很高的要求。而单件、 小批和试制性生产企业因 为要反复制定、修改标准 成本，得不偿失，比较少 采用。
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内容 代号
标准成本资料卡
数量
标准单价 部门一 部门二 部门三 部门四 合计
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目标成本管理
目标成本法对产品进行利润计划和 成本管理的方法目标成本法的目的 是研发及设计阶段设计好产品的成 本，而不是试图在制造过程降低成 本。
目标成本=目标售价-目标利润
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目标成本管理
目标成本管理的核心在于目标成本的制定和 目标成本的分解, 产品各零件、部件的目标成本按价值分析方 法获取
生产成本控制六大方法
陈良杰 无锡一点通企业管理培训公司
成本的概念
利润
管理费
售
销售费
总
间接材料费
间接劳务费
生
间接经费
产
直接材料费 直接劳务费
直
接
直接经费 成 本
成 本
成
本
价
直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＝直接成本
＋ 间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 ＝生产成本
＋ 管理费＋销售费
＝总成本
＋ 利润
＝售价
1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗
2、由于来料及零件不良造成的停顿
特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定
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怎样进行时间测定
准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均
序 作业单元
1 2 3 4 单位：秒
1 上环 固定线头 11.5 12.3 11.4 12.1 总计.次 平均 最小 最大
2 上线
2.1 3.4 2.3 3.2
3 带线入沟内
4.1 5.7 3.8 5.5
4 开机
20.8 17.7 22.9 18.6
5 过线
3.1 2.1 1.8 2.8
6 取线
15.6 10.9 11.6 12.8
采购下降1元
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ABC分类法
100%
占
1.0
年
0.8
A
费
用
0.6
比
0.4
例
0.2
B C0Leabharlann 0.2占品
0.4
种 数
0.6
量
0.8
比
例
1.0
100%
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不同采购模式的比较
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采供合作五原则
第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；
第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提， 但 应尽量去除隔阂和屏障；
目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润 目标利润=预计销售收入×目标销售利润率
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目标成本的建立
市场调查
竞争对手 分析
定义产品/ 顾客定位
了解顾客 需求
市场价格
决定产品 特征
目标 成本
必须的利润
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目标成本的实现
计算成本差异
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
辅料消耗定额的制定
与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额 的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；
与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度 等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定； 电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；
与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间 或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；
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