客观考核方法
行为对照法 等级鉴定法 关键事件法
综合考核方法
目标管理法 关键业绩指标法 平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法
绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则， 选择合适的考核方法
导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
绩效管理体系设计原则
从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
目录
绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍
主观考核体系举例（1）：排序法
1、直接排序法
1 23
n
2、交错排序法
客观考核体系举例（1）：行为对照法
先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核
档类 次别
姓名
甲 乙 丙 …
考核内容：工作积极性
A
B
C
举例 基准人物
D
客观考核体系举例（2）：等级鉴定法
开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以 及综合考核方法
主观考核方法
排序法 成对比较法 硬性分配法
用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分
根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算 部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计
算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配
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1 2
n
n-1
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比 较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
举例
对比人
姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1

＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
0
5
E
－
员工姓名：
评价标准 权重(%)
工作质量
25
评语
工作知识
15
评语
合作精神
20
评语
可靠性
15
评语
创造性
15
评语
工作纪律
10
评语
得分
工作部门： 优秀5 良好4
考核者： 满意3 尚可2
日期： 不满意1
举例 得分
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－
－
＋
1
4
主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常 将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一 般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图
频 率
5% 20% 不合适 低于一般
50% 一般
20% 5% 高于一般 杰出
应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2. 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核
管理体系 3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因 素的影响。
确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等 级之间的差别具有充分的激励效果
由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自 己以外的所有其它员工进行评分
去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分
将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人 数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标 管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先 提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的 目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业 的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来 指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁 克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
绩效管理体系操作手册
张何之 高级咨询师 2007年
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企业绩效管理的意义
保证企业战略 目标的实现
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实 现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员 的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工 作方法和工作绩效的提升
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据和日常精神激励的依据与评判标准
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的 科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可 以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工 的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理， 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。