• 项目需解决的商业问题： 这是一个什么项目?为什 么要做？
目评价标准 目评价标准假 假
设与约束条件 设与约束条件 项目利益干系人 项目利益干系人
2. 项目目标
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项目策划/制作任务书
策划 /制作任务书 策划 /制作任务书 描述 描述里程碑 里程碑项 项
里程碑1
里程碑2
里程碑3
里程碑4
里程碑5
里程碑6
范例-01表
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项目策划/制作任务书
立项申请 • 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会 项目策划/任务书的基本要素：
• • • • • 描述 里程碑 项目评 价标准 假定与约束条件 项目利益干系人
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项目策划/制作任务书
策划 /制作任务书 策划 /制作任务书 描述 描述里程碑 里程碑项 项
1. 项目背景与目的
0 % 华为
6
为什么我们在这里
• 项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管 理将在未来的企业中无法生存！
• • • • • 搞一次大型Party 举办一场婚礼 筹办一次校友聚会 工作 组织一次旅游活动 装修一套房子 • • 生活• • • 产品问题攻关 开发一门课程 组 织一次国际认证 某产品市场调研 年度客户满意度调查
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•
• •
•
项目成员的责任
项目核心成员对项目经理负责，保证项目 的完成
• • 参与项目的计划制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务
•
•
配合其他小组成员工作
保持与项目经理沟通
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范例背景介绍
A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年 4月5 日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始 实 施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题： •延迟交货； •发错货问题严重； •初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能 力； 这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度 。 为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司 CTO带 队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组
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项 项 目 目
项目与日常运作性工作
项目
临时性 独特性
日常运作性工作
持续性 重复的
由人来实施
受制于有限的资源 需 要计划、执行和控制
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什么是项目管理？
将相关的知识、技术、 工具、技能等应用于项 目任务，以满足项目干 系人对项目的需求和期 望的过程。
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项目的三重制约
范围（Scope）
风险 质量 （Quality）
时间（Time，Schedule）
成本（Cost，Budget）
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
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项目管理阶段
监控
启动
计划
实施
收尾
20
Contents
项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段
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项目管理阶段
监控
启动
计划
实施
收尾
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启动阶段
OBS：组织分解结构（ Organizational
Breakdow Structure） n
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项目组结构
赞 助 人 赞 助 人 ss p o n ss o p o n rr o
项目经理
EE T T
CT CT
P M PM P
核心团队 外围团队
CT CT
EE T T
PM: project manager CT: core team
项目体验
问题研讨
A强调在体验中和演练中学习
模板讲解
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培训目的
• 了解项目管理的要素 • 掌握项目管理常用工具与方法 • 分享项目管理经验 提高工作 • 效率和效果
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Contents
项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段
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什么是项目？
项目是：
为完成某一独特（Unique）产品或服务 所做的一次性（Temporary）努力
启动阶段任务 A立项申请 A组建项目组 A 项 目 策 划 / 制作 任 务 书 A项目开工会 启动阶段输出
A 项目组成员表
A 策划报告 / 任务书
启动阶段工具方法模板 A01 项 目 组 成 员 表 （ 模 板 ） A02 策 划 报 告 / 任务书（ 模板 ） A里程碑
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立项申请
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会 • • 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性 研究则是它的重要组成部分。 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济 分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是 否合理和可行性作出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使 项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不 合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的 失误。
目评价标准 目评价标准假 假
设与约束条件 设与约束条件 项目利益干系人 项目利益干系人
计划进展 实际进展
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项目策划/制作任务书
策划 /制作任务书 策划 /制作任务书 描述 描述里程碑 里程碑项 项
评价标准
说明项目成果在何种情况下将被 接受，何时项目将被终止或取消，项 目成功标准的度量或验收规程。
• 项目管理给企业带来的益处：
缩短项目周期：一般都能够缩短10%以 上 降低成本，大约可以降低10%~20% 以上 减少风险、增加价值 提高企业的应 变能力 例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目
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华为公司实施项目管理带来的好处
• 产品研发项目（中复杂度）周期持续改进
项目周期 86 84 82 80 84周
高 公司项目管理 高级项目管理 层 研讨 办公室成员， 级 高层领导 应 销售、工程、 各专业领域人 用 IPD、IT等专 员 级 业项目管理 通 成功的项目管 非项目管理专 用 理 业人员 级
课程定位：全 面系统地学习 项目管理九大 知识领域，兼 做认证考试辅 导，重理论知 识工具
9
九大知识领域与项目管理阶段
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项目的特征
• 临时性（Temporary） • 独特性（Unique） 逐步 Elaboration） • 完善（Progressive
明确的时间限制
明确而具体的目标
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哪些是项目？
•• 开发一个新产品 开发一个新产品 •• 管理一个 IT 企业 管理一个 IT 企业 •• 实施一个新的信息系统 实施一个新的信息系统 •• 邀请客户考察公司 邀请客户考察公司 •• 生产一瓶可口可乐 生产一瓶可口可乐 •• 主办一场生日宴会 主办一场生日宴会 •• 举办一次技术交流会 举办一次技术交流会 •• 癌症研究 癌症研究 ••APOLLO 登月 APOLLO 登月
79周 77周
78
76 74 72 年
2003 2004 2005
5
客户反馈产品缺陷-产品故障率
30 % 25 % 20 %
15 %
10 %
2001
2002
2003
2004
5 备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降， %
说明我们的开发能力在提升。2003年因为计算方法变化，所以出现上升。
说明项目启动和实施过程中的限 制性条件。将会影响项目的风险 和成本。
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项目策划/制作任务书
策划 /制作任务书 策划 /制作任务书 描述 描述里程碑 里程碑项 项
利益干系人
包括客户、高管、相关职能部门 负责人、项目赞助人、项目经 理，项目团队主要成员等。
目评价标准 目评价标准假 假
设与约束条件 设与约束条件 项目利益干系人 项目利益干系人
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利益干系人
赞 助 人 赞 助 人 ss p o n ss o p o n rr o
项目经理
高管 相关职能 部门主管
SUP U P S
EE T T
CT CT
P M PM P
核心团队
CT CT
EE T T
CUS U S C
供应商
外围团队
客户 37
项目开工会
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会 • • • 项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：
ET: extended team
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项目赞助人的责任
项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：
• • • 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况Biblioteka •项目经理的求助对象
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项目经理的责任
项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成 功的实施。
• • 与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共 识 挑选核心成员，并取得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
•
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组建项目组
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 • 项目开工会
•
•
一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核 心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该 考虑：
• • 建立一个结构合理的项目组（OBS） 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面 的优劣势，争取职能部门的支持。
输出：
项目组成员表
• 近代项目管理的萌芽
• 20世纪40年代，“曼哈顿计划”
• 近代项目管理的成熟
• 关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT