6σ在呼叫中心管理中的应用(1)1．引言呼叫中心是一个非常典型的流程环境，有大量的客户、业务及交易信息，而且，通常来讲，他们日复一日的不断重复着那些可以测量、评估的流程。

但是，大多数呼叫中心只注重对人的管理，而忽视了对流程的管理，并最终导致：大量的呼入电话没有响应、在座席间过多的电话转接，不连贯的客户服务、效率低下的外呼，以及大量销售机会的浪费。

而不少的呼叫中心运营者在管理当中遇到了一连串的问题，诸如客户对电话的投诉率升高，上门服务人员对呼叫中心的支持抱怨不断等等。

对许多呼叫中心经理而言，他们选择的是“救火”，在日复一日、年复一年的生存挣扎中，损失了大量宝贵的实时信息，效率低下、浪费严重成为了系统的一部分，并无情的“吞噬”了他们公司的利润、生产力及竞争优势。

那么，我们是不是就没有办法解决这样的问题呢？我给出的答案是“肯定有”。

之前，已经有不少有多年呼叫中心运营管理经验的同仁们提出了“流程管理”的概念，但是，我觉得，只有全面的解决好呼叫中心各个元素（如人、技术等）、流程的各个环节的问题，才能真正提高呼叫中心运营绩效、提高客户满意度。

另外，要怎样才能让我们经过改进的流程持续良好运转，也是我们不得不考虑的另一个问题。

6 sigma是研究流程变量与流程能力间关系的，简言之，是通过对流程能力的测量、确定流程所处的状态，再通过比较分析，找出影响流程能力的主要变量，用流程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，通过连续的测量――分析――改进――控制循环，使流程能力不断提高并最终达到或超过6 sigma水平。

或许，六西格玛的精髓之一就是它是一个不断循环的闭环模式，旨在不断进行自身结构优化。

2．sigma(σ)的涵义σ是一个希腊字母，术语σ被用来描述任一流程参数的平均值的分布或离散程度。

对服务或制造流程而言，σ值是表示流程作业状况良好程度的标尺。

σ值越高，则表示流程状况越好。

σ用来测量流程完成无缺陷作业的能力。

因为缺陷在任何情况下都会导致客户对你所提供的产品或服务的不满意。

σ值指示了缺陷发生的频度。

σ值越高，则流程产生不良品率就越低。

当σ值增大时，则成本降低，流程周期时间缩短，客户满意度提高。

3．6 sigma(6σ)的涵义6 sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和流程的真实水平如何。

6 sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和流程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。

最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方法和如何才能达到此目的。

6 sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。

例如，我们说一个流程具有6 sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。

这种能力意味着生产一百万件产品或提供一百万次服务只有大约3件不良品或低水平服务的机会。

由此可见，6 sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和流程的“微型标尺”。

6 sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。

原因很简单，当改进了流程的sigma值，服务水平提高，成本下降，客户满意度自然上升。

6 sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事情时将失误降到最低。

因为已发现和避免了不利因素，sigma值上升，这表明流程能力的改善和缺陷的减少或消除。

6 sigma是一个可以更智能地管理公司或部门的方法，是使您的公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段；是一个应用事实与数据驱动解决方案的流程，通过提高各种流程的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。

另一方面，通过提高效率，减少故障，可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。

另外，它还是保证公司长远发展的管理系统。

总体上讲，实施6 sigma，主要目的为：提高客户的满意度和市场占有率；提高效率；减少故障与失误。

4．6 sigma系统的普遍适用性Sigma测量基准具有普遍适用性，其共性是“单位机会缺陷数”，这里的“单位”可能是各种任务或实体，如一个小时内的工作，一个写作的人、一次呼叫、一次服务等，“机会”也可指任意事件。

因此，错误或缺陷机会是任何人都不希望的任意事件。

基于此，我们认为6 sigma可以作为一切工作、活动的基准。

例如，我们说一次客户交互具有3 sigma的水平，则说明它低于平均服务水平。

一般地说，全球各大公司的产品、服务的平均水平约为4 sigma，最好的已达到6 sigma。

即便仅仅是填写一份客户服务报告也是这样，这里的客户服务报告本身是一个“单位”，填入的内容构成了误差机会数，误差是指不正确或不可读的记录，据此可确定填写客户服务报告作业的sigma值。

因此，根据sigma值我们能公正地评价产品、流程或作业，而这是一切改善的基础。

5．实施6 sigma系统的利益制造业、非制造业(包括大量的服务性企业，呼叫中心)正越来越认识到6 sigma系统带给投资者的巨大利益，这些利益包括：降低总消耗，极大地节约成本提高客户满意度提高市场占有率提高公司在客户心目中的声誉以上利益最终都体现为客户满意度及市场占有率的提高，从而为公司带来有形或无形利益的增加。

据AIM- Activity Information Modeling (TM)在他们的报告中写道：Vytra呼叫中心通过实施了一个90天的六西格玛项目，成功地降低了12%的运营成本并同时显著地提高了客户服务。

（Vytra公司是一家位于纽约的HMO公司，它有250,000客户及30条基本生产线。

他们从1997年开始引入六西格玛，“六西格玛是一种通过关注基本流程，从而减少缺陷的管理哲学。

六西格玛通过综合应用业务规则、统计及工程知识，达到显著的成果。

”）6σ在呼叫中心管理中的应用(2)6．6σ与其它质量系统的区别6 sigma是一种理念，它追求以顾客为中心。

我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—critical to quality)。

它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。

6 sigma还可以带来股东投资收益的增加。

6 sigma为我们提供了一种根本性地改变我们管理公司或部门的全新的工具及解决问题的办法。

6 sigma特性：以事实为依据以客户为中心根本原因分析及识别打破旧习惯风险管理结果测量改变可持久7．6 sigma的组织及其职责通常，组织的6 sigma管理是由执行领导或倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施的。

黑带团队为基础的6 sigma组织是实施6 sigma项目的成功保证。

明确的责任和角色在实施流程中是至关重要的。

执行领导/倡导者职责：通常为黑带与绿带所属流程的负责人，有基本的6 sigma概念，具有协调跨部门，跨职能人员间交流合作的能力，能够在专业知识方面给予项目小组指导。

为改进项目担保依企业目标选定6 sigma项目和黑带一起制定项目“宪章”提供客户及市场要求方面的信息为改进小组提供专家资源排除机构“障碍”监控项目进展保证6 sigma方法有效使用为改进小组论功行赏大黑带职责：又称为黑带大师或黑带主管。

一般来说，他们是6 sigma管理的专家，通常具有工科或理科背景。

他们为倡导者提供6 sigma管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。

在一些企业，黑带大师更多的是扮演企业变革代理者的角色，帮助推广6 sigma方法和解决的应用, 黑带大师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起着关键的作用。

提供专家意见并指导6 sigma工具及高级统计技术统计学工具的应用协助企业变革活动的实施企业管理队伍的顾问成员黑带职责：黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出成果。

在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。

在任职期间需完成一定数量的6 sigma项目并为组织带来相应经济效益。

黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们，并且几乎成为评价问题、解决或设计流程的产品方面的行家通常，黑带和一支特定的6 sigma项目团队一起工作。

熟悉生产或企业作业流程擅长分析善于培训及引导长于沟通未来企业领导候选人具备管理企业变革的经历良好的团队技巧具有跨部门工作经历绿带职责：6 sigma绿带是组织中经过6 sigma管理方法与工具培训的、通常培训所达层次与黑带类似,结合自己的本职工作完成6 sigma项目的人员。

一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6 sigma项目。

绿带的作用是把6 sigma的新概念和工具带到企业的日常活动中去。

6σ在呼叫中心管理中的应用(3)6 sigma项目生命周期生命周期是项目中一个最重要的名词。

项目从计划到导入到执行到管控及最后的稽核。

这个生命周期可以不是线状的，不是一个做完了再做另一个，它可以同时并进。

通常，一个完整的6 sigma项目通常包含如下阶段，而且在不同的阶段，需要适用不同的方法，在这里，我只做简要概述，今后我将就每个阶段作进一步的阐述：识别与选择项目组建团队图表设计团队培训实际DMAIC步骤实施解决方案方案标准化9．6 sigma的突破模式任何系统的运作都是依靠特定的模式实施的，6 sigma系统推进时，也有其特定的策略和模式，如图1－1所示：图1－1可归纳为：阶段1：界定界定阶段，从整体上而言，是6 sigma项目DMAIC流程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。

需要阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。

阶段2：测量这个阶段是选择1个或几个产品或服务特性作为因变量，将各流程图示化，对因变量进行必要的测量，将测量结果记录在流程控制卡上，并评估短期和长期流程能力。

阶段3：分析这一阶段是将主要产品或服务性能与基准值进行比较，然后用方差分析法确定共同的成功因子，在某些时候，须重新设计服务或流程。

阶段4：改善这一阶段是选择必须进行改善的因子，然后进行诊断，以减少主要的变异来源。

用实验设计（DOE）对因子参数进行优化；用相关工具对流程进行改善。

阶段5：控制此阶段是用统计流程控制（SPC）方法对流程进行管制。

经过一段时间，发现有新的变化因素加入后，流程能力须重新进行评估。