汽车股份有限公司优化解决方案目录1 概念 (4)1.1 什么是订单交付 (4)1.2 为什么做改造 (4)1.3 改造的目标:加快订单交付速度。
(4)1.4 中履行订单的三种手段 (5)1.5 业务实践 (8)2 蓝图规划 (8)2.1 销售线索和销售预测 (8)2.1.1 销售线索与销售预测管理的目标 (8)2.1.2 预测的模式 (8)2.1.3 销售线索及预测管理规划图 (9)2.2 整车订单管理 (9)2.2.1 整车订单管理的目标 (9)2.2.2 整车订单管理规划图 (10)2.3 生产计划、排产和执行 (10)2.3.1 计划排产执行的目标 (10)2.3.2 计划排产执行规划图 (11)2.4 零部件采购及入厂物流 (11)2.4.1 采购及入厂物流的目标 (11)2.4.2 采购及入厂物流的规划图 (12)2.5 整车物流 (12)2.5.1 整车物流的目标 (12)2.5.2 整车物流规划图 (13)3 解决方案 (13)3.1 总体思路 (13)3.2 改进方向 (14)1. 以工厂的产能组合为基础,销售订单录入时直接向客户 (14)2. 承诺交货期 (14)3. 在柔性区可适当对车型状态进行微调 (14)4. 基于产能对生产作业形态进行小幅调整 (14)3.3 目标 (15)1、缩短订单交付流程,提高客户满意度,提高销售预测准确度; (15)2、订单执行过程信息化、透明化。
(15)3、简化系统操作,减少人工作业,提高工作效率。
(15)4、优化系统流程,节省工作量,降低人工成本。
(15)3.4 规划流程 (16)3.5 总体需求 (16)3.6 流程涉及的系统 (17)3.7 管理改进方案 (17)3.7.1 业务实现 (17)3.7.2 具体需求 (17)3.7.3 配置规划解析(规则) (18)3.7.4 整车生产明细表规则 (18)3.7.5 功能处理 (19)3.8 计划管理改进方案 (21)3.8.1 业务实现 (21)3.8.2 具体需求 (21)3.8.3 年度生产计划、月度生产计划排产 (21)3.8.4 自动排产优化 (22)3.8.5 柔性订单区管理 (22)3.9 采购管理改进方案 (23)3.9.1 业务实现 (23)3.9.2 具体需求 (23)3.9.3 档案数据 (23)3.9.4 零部件资源管理 (24)3.9.5 柔性采购订单(特殊排产采购订单的发布管理) (24)3.10 车间管理改进方案 (24)3.10.1 业务实现 (24)3.10.2 具体需求 (25)1概念1.1什么是订单交付在汽车行业里,订货提前期有一个专门的名词与之对应即“订单交付”()。
从字面上讲,是指从下订单开始一直到拿到车辆之间所必须经历的所有流程和步骤。
如果从客户角度来看,这里的订单指客户订单,包括“客户经销商厂家经销商客户”的整个环节。
如果从经销商角度看,这里订单就是指经销商订单,包含了“经销商厂家经销商”,是前面的一个环节。
即是通过供应链环节的优化改造,从而控制库存和交货速度的最优,但从客户角度,感受最大的是交货周期的缩短,所以业界一般是用缩短订单交付时间来统称这一战略。
1.2为什么做改造第一个,厂家一直在寻找提高企业竞争力的方法,而一个好的系统无疑可以带来竞争力的显著提高;第二个,可以给客户带来更高的满意度。
第三,长期以来在上的一些以库存和计划推动的做法带来了巨大的成本,使得厂家觉得难以为继。
第四,一些新的技术,如互联网技术和供应链管理的软件,为改变存在多年的流程和系统提供了新的手段。
第五,长期以来在上的一些以库存和计划推动的做法带来了巨大的成本,厂家难以为继。
1.3改造的目标:加快订单交付速度。
今天,能够准确地感知客户的需求,并对其进行恰当的诠释,将其转化为业务计划和执行步骤,按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通,对于任何一个行业来说都是十分有价值的。
如果要概括这样做的商业目标,那就是:“按照客户的订单,实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。
领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力,使之可以被外界所驱动,能够满足客户的需求,并以此来指导企业的行为。
这些项目涉及到企业的方方面面,包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义,当然也包括相关的信息技术建设。
但对于汽车厂家究竟应该多大程度上将最终客户的需求和生产联系起来,加快订单交付速度,是我们规划改造的目的。
1.4中履行订单的三种手段当前在订单交付上,主要有三种履行订单的做法:一是用库存履行;二是按订单生产;三是按订单定位。
用库存履行是,采用预测驱动的生产(),或者说是按照库存进行生产(),按照目前的通常做法,厂家会提前预测市场的需求(包括型号、配置、数量),并由此制订出满足工厂开工率和财务目标要求的车型组合生产计划(最常见的是著名的“个月”的滚动销售预测和生产计划)。
厂家一般不直接面对客户订单,而只处理经销商的订单。
大部分的客户订单都会在经销商的库存中满足。
如果客户对于停放在经销商车库里的新车型号和配置不满意,销售人员总是会想尽一切办法说服或诱导客户放弃原有的想法。
如果客户坚持愿意等待,这时客户订单就会变成经销商订单的一部分。
经销商的订单进入到工厂之后,会与厂家在工厂的大库或靠近经销商的某一地区的分库的库存进行比对。
一旦经销商发现了合适的车型,就会将该车辆送至经销商。
有的时候经销商需要的车型在经销商那里正好就有,那么将车辆从经销商调拨给经销商,由此还需要再付出一笔额外的费用。
如果所有的库存依然不能满足,就会将经销商的这部分订单与销售预测或生产计划进行比较,并根据生产系统的柔性,调整滚动生产计划,安排这些订单车的生产。
按订单生产的方法(,)使用客户订单作为拉动整个制造系统的初始信号。
客户可以根据一部参考车辆,选择自己需要的内饰、配置和颜色等,然后将订单交给工厂。
订单被录入到工厂的生产计划和排产系统中,安排生产。
显然,这种方式对于客户来说最为方便,但是厂家却并不一定喜欢。
按订单交付(),有时又称为按订单定位()。
对于经销商的订单,厂家会在本地区或其他地区的库存中查找经销商想要的车辆,甚至把已经排产但尚未分配的车辆交给经销商——换句话说就是在从计划到生产再到库存的整个供应链中找到能够满足订单的“位置”、和的实现手段互不相同,所需的成本和带来的好处也有很大的区别,但是它们都可以放在供应链的统一框架下(如下图所示),它们的区别在于:在供应链上“推”和“拉”的边界点的位置。
按库存生产:几乎没有任何“拉”的流程,或者说“推”和“拉”的边界发生在经销商那里。
通过销售公司层面和经销商层面的预测来组织生产,通过经销商的库存补充订单驱动配送计划和库存分配决策。
新车只有在进入经销商的库存之后,才能知道是否就是客户所想要的型号和配置。
虽然按库存生产有很多不好的名声,主要是由于厂家过于强势地将产品“推”到市场上,但是时过境迁,随着竞争的加剧,今天的按库存生产和过去已经有了很大的不同,已经转化成为按需求生产()。
是一种根据对市场趋势、汇总的预测和销售线索判断客户需求来组织生产的手段。
和传统的按库存生产不同的是,强调的是多方位了解反映客户需求的信息,通过对客户需求的正确把握,提前准备生产,而不是为了完成生产指标而盲目生产按订单交付按订单定位:与一样,厂家依然使用预测来制定生产计划,但是与不同的是,当真正的订单到来之后,厂家会使用这些订单信息来修订已经编制的计划,甚至调整已经发布的车辆装配计划。
从需求匹配的角度来看,汽车厂的生产计划与客户需求的匹配点是在生产的中间环节或者配送环节。
对于前一种情况,虽然车辆尚未下线,但是至少已经进入了生产计划,驱动了供应商的物料供应。
是汽车行业里缩短交货周期的一个重要概念,当客户需要购车时,它从更大的范围查找一个品牌的库存,不仅包括经销商的库存车辆,而且还包括了配送网络中的库存车辆,甚至还包括了总装厂即将投入生产的“虚拟”车辆,从而有可能在这些“广义”库存中找到最接近客户的车辆,缩短时间。
通过这种方式,为了满足经销商的订货需求,销售公司可以调动供应链上的一切资源,扩大了可销售的资源范围。
由于传统的做法只是从经销商的库存中搜索是否有符合客户需求的车辆,否则就只能向整车厂订货,因此得到了许多整车厂的重视。
显然,的“推”和“拉”的边界可以十分灵活地定义。
客户和经销商可以通过互联网门户,了解已完工的新车和在装配线上的车辆的情况,从而找到最能满足客户需求的车辆。
通过这种方式,客户甚至可以修改已经订购的车辆的配置,而汽车厂也有一定的灵活度在订单之间进行调配。
按订单生产:这是一种完全按照客户的订单,根据客户的定制要求进行生产的手段。
几乎没有“推”的流程。
订单被录入到生产计划系统当中(直接来自客户或经销商),经过确认后成为驱动生产的工作订单。
这是满足每一个客户需求的最佳途径。
在此之前,不会有任何物料的投入。
这三种策略代表了目前汽车行业里各厂家在应对客户需求时的不同对策。
如果客户需要的车恰好在经销商的库存中,客户可以立即获得,交货时间最短;如果在经销商的库存中没有,可以从其他经销商调配或从厂家库存发运,这些都属于按库存生产。
如果仍然没有,则从厂家其他的库存中心调配,甚至修改生产订单,这些都属于按订单供应。
只有在上述这些手段都不能奏效的情况下,才会启动严格意义上的按订单生产的程序。
但无论是那一种,其背后都是用订单来驱动生产的。
(如下图表示:汽车厂满足客户需求的手段。
)这三种模型在减少库存水平、降低成本、改善客户购买体验和改动现有的流程的程度上存在很大的区别。
对于库存水平的降低是最为显著的,则对目前的的改动最小,使得客户的妥协最少,在预测做得好的情况下次之,而需要客户做出较大的妥协。
在这里重要的一点是每个厂家都或多或少依赖于这三种模型。
因此对现有的改造无疑是这三种模式的混合。
对于汽车生产厂家,这几种需求满足的手段并不是相互排斥的,在实际操作中是在混合使用。
1.5业务实践汽车企业再系统的改造过程中,从供应链管理的角度来看,与需求驱动的供应链网络极度吻合。
那么建立汽车行业需求驱动的供应网络应该从理解真实需求开始,实现需求感知、需求塑造和对有利润的需求做出响应,建立市场驱动、开发可以引导需求的产品、渠道驱动的执行、需求驱动的补货和实现以客户为中心响应的敏捷网络五个战略方面。
从感知需求销售线索和销售预测的管理、履行订单整车订单管理、按需制造生产计划、排产和执行、保障供应采购与入场物流及精确交付整车物流方面进行改造的业务实践。
2蓝图规划系统应该是一个集成和统一的整体,遵循全局优化的理念,对原有的业务流程和职责归属进行合理的梳理,通过各模块的协力作用,实现需求驱动的供应网络。