管理的原则
• 每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价 值观，如果没有这种责任，企业将成为一盘散沙，也就谈不上存 在企业。
• 企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的目标。 • 组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模，以便能够
提供一种共同的愿景。 • 管理面临的首先要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观
3. 这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50岁。
4. 与此相对应的是一些企业，历经百年不衰：在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿 命超过100年，其中44家企业超过150年，8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公 司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。
5. 《部分“百年企业”一览表》，上面标有国外的部分知名“百年企业”及创建时间，包括 劳力士开创于1785年，杜邦创于1802年，高露洁创于1806年，宝洁创于1837年，麦当劳创 于1845年，埃克森石油创于1863年，雀巢创于1865年，奔驰创于1870年，AT&T创于1885年， 可口可乐创于1886年，强生创于1886年，默克制药创于1891年，通用电气创于1892年，吉 列创于1901年，3M公司创于1902年。这些“百年企业”中可以看到，一部分企业早已超过 “一百年”，今天依然在持续发展中，它们的存在从另一个角度说明了企业可以经久不衰。
德鲁克致辞
目前，不论是中国的工商业，通讯和交通行业，还是政府机构 和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国 家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术 和资本仅仅是工具而已。它们必须在有能力和卓有成效的管理者 的使用下才能发挥作用和功效。
技术和资本必须通过有能力的管 理者才能发挥作用和功效。
大型企业组织的能量
在本世纪中，在每一发达国家以及绝大 多数发展中国家中，一些大机构的管理 人员成了社会的领导者。以前的一些领 导集团，无论是贵族集团或神父集团， 或者已完全消失，或者变得无足轻重了。 即使是科学家，这些在第二次世界大战 以后的时期中充当神父的人，其威信也 大为降低。涌现出来的唯一的新领导集 团就是各种管理人员，工商业和大学、 政府机构和医院的管理人员。他们控制 着社会的资源和人力。因此，人们期望 他们担当起领导的角色并承担起主要社 会问题和主要社会课题的责任，则完全 是合乎逻辑的。
基础管理
2011年11月5日
课程目录
1. 管理的价值 2. 管理的基本认知 3. 管理者角色认知 4. 管理者的职能
百年名企的典范
1. 波士顿咨询公司对《财富》世界500强企业的研究表明，50年前世界100强,如今仍留在榜上 的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。
2. 50年代《财富》杂志所列的世界500强到了90年代，从名单中消失了近一半；而70年代所 列的500强，到了90年代消失了近l／3。在21世纪初的世界最大型企业中，至今仍能位居世 界500强之列的只有3%左右。
管理的原则
• 管理是关于人的。
• 其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最 大的集体效益。这就是组织的全部定义，也是管理能成为 一个关键和决定性因素的主要原因。
现实的警钟—F公司员工坠楼
泰勒实验的启示
因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于 文化之中。
发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国 的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理、确定管理的方式。
完成使命
社会影响 社会责任
工作有成效 员工有成就感
管理者究竟是干什么的？
素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇2000年 的薪酬总额达到了1670万美元！其 获得了通用电气300万份期权，其实施期权的时 间定在韦尔奇退休之后。
与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。
重新认识管理
• 管理： • 在多因素之间找平衡
QCDMS的故事
什么是管理？
• 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 • 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二
者的结合就是管理。
激使 励命
组织
管理的任务
• 完成组织的特定目的和使命 • 使工作富有成效，员工具有成就感 • 处理对社会的影响与承担社会责任
管理者不能依赖进口。即便是引进，也只是权宜之计，而且也不能大 批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深植根于中国的 文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国。
核心能量
管理的每一成就都是一个管理人员的成 就，每一失败都是一个管理人员的失败。 进行管理的是人，而不是各种“力量” 或“事实”。管理人员的理想、献身精 神和人格决定着管理是否成功。
与目标。
管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得 到更好的发展。
每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到 所有管理层次中去----培训与发展都是没有止境的。
管理的原则
• 每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。 企业必须建立在交流与个人责任之上。 所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些
与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们 要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑 别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。
无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业 的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和 财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。 正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况
同样重要的是一些只有处于一个企业的 高层的人们才能建立和维持的重要关系。 它们可能是同顾客或主要供货者的关系， 可能是工业关系或同银行家和金融界的 关系，也可能是同政府或其它外部机构 的关系。这些关系对企业取得成就的能 力有着极为重要的影响。而这些关系又 是只能由代表整个企业、为整个企业说 话、为整个企业承担义务的人才能建立 和维持的。