目录第一章总则 (3)第二章管理要求 (4)第三章里程碑计划执行评估及奖惩问责规定 (5)第四章附则 (8)第一章总则一、目的为规范项目管理行为，提升项目里程碑计划管理水平，提高项目各专业协同管理能力，提高项目运营效率。

根据集团《卓越集团项目运营计划管理制度》要求，制订本作业指引。

二、原则使命必达，采取一切措施实现计划目标，尽力减少因前端节点延误造成的后续关联节点持续延误，保证经营目标实现并促使其不断优化。

三、适用范围适用于卓越集团总部及一线公司以及合资控股新建、扩建、改建，代建等项目。

四、术语和定义项目前期关键节点：10个。

（1）土地前期节点：用地规划许可证、专项规划内审会。

（2） V模式会议决策点：开发策略会（V0）、产品决策会（V1）、启动会（V2）、优展区整体方案决策会（V2）。

（3）里程碑节点前置节点：土地合同签署、营销定位报告、方案内审、方案外审。

项目各分期分区分批里程碑节点：19个。

土地合同签署、营销定位报告、开盘、方案内审、方案外审、全套施工图、工程规划许可证、施工许可证、预售证、目标成本、土方及支护、总包底板开工、正负零、优展区完成、主体达到预售条件、结构封顶、外架拆除、竣验备案、集中入伙。

一级节点：总包底板开工、施工许可证、开盘、竣验备案、集中入伙，一级节点作为经营计划重要节点，原则上不允许调整。

红线节点：即三证节点，包括施工许可证、预售许可证、竣验备案。

里程碑节点达成率=里程碑节点提前或按时完成个数/里程碑节点个数。

里程碑节点调整分为主动调整和被动调整。

主动调整指经集团同意，有利于项目经营指标优化或策略性调整的经营动作。

被动调整指除主动调整原因外的其他原因调整。

第二章管理要求一、职责权限1.1 一线公司总经理负责本公司内各项目里程碑计划的管理和督导，对涉及公司经营的事项进行决策，保证公司经营方向。

1.2一线公司项目主责人负责本项目各分期分区里程碑计划的编制、调整、执行和管控，明确一线公司项目群具体的执行目标和要求，分析里程碑计划执行问题并推动解决，确保项目开发符合经营要求。

1.3一线公司运营经理（专员）负责本公司内各项目里程碑计划报批、执行的跟踪、预警、统计、分析。

负责监督项目总控计划、插入点计划执行情况，并进行相应的预警、分析、考核。

对进度滞后问题发出通报，协助一线公司总经理向各部门发出督办要求，协助项目主责人推动解决问题。

1.4集团战略与运营管理部负责集团内各一线公司项目的里程碑计划审核及调整，计划执行的跟踪及评估，按本指引评价绩效、评定奖项，对计划运营问题进行预警并提出问责。

二、节点责任划分2.1前期关键节点专业责任划分如下，原则上责任人为该专业部门指定人员，一线公司亦可根据公司情况另行指定：总经理/项目总：开发策略会、启动会项目发展部门：土地合同签署报建部门：用地规划许可证营销部门：营销定位报告设计部门：产品决策会、方案内审、方案外审、专项规划内审会、优展区整体方案决策会2.2里程碑节点专业责任划分如下，原则上责任人为该专业部门指定人员，一线公司亦可根据公司情况另行指定：项目发展部门：土地合同签署营销部门：定位报告、开盘设计部门：方案内审、方案外审、全套施工图报建部门：工程规划许可证、施工许可证、预售证成本部门：目标成本工程部门：土方及支护、总包底板开工、正负零、优展区完成、主体达到预售条件、结构封顶、外架拆除、竣验备案客服部门：集中入伙三、一线公司运营管理岗管理要求3.1要求一线公司在编制里程碑节点过程中，明确各节点相关责任人。

责任人只列一位主责人员，承担节点推进责任。

3.2运营经理（专员）应重点根据项目总控计划、插入点计划、专项计划开展里程碑计划节点的监控、协调、预警工作，并对里程碑节点影响情况进行评估。

如预计进度有所滞后，需对相关部门进行提醒，并要求相关部门赶工，以确保不影响下游部门节点或里程碑计划。

3.3如总控计划、插入点计划、专项计划节点进度未有改善，预计将对里程碑节点造成影响，运营经理（专员）应在一线公司内通报节点预计延误情况，下发重点督办要求，要求相关部门加快速度，不影响里程碑节点计划。

通报及督办内容，应以邮件方式抄送集团战略与运营管理部。

3.4项目首期首批三证节点要求编制“报建字典”，并备案至集团战略与运营管理部。

项目其他分期分区分批三证节点在运行过程中，当集团周预警监控中出现黄色五星预警的，要求一周内完成“报建字典”编制，并备案至集团战略与运营管理部。

第三章里程碑计划评估及奖惩问责规定一、里程碑计划评估规定1.1集团战略与运营管理部根据里程碑节点执行情况进行评估。

1.2 里程碑计划执行评估规定如下。

1.2.1计算公式。

项目季度里程碑计划执行评估得分=季度里程碑节点达成率*5+里程碑节点减分公司季度里程碑计划执行评估得分=所有项目季度里程碑计划执行评估得分算术平均分项目半年度/年度里程碑计划执行评估得分=半年度/年度里程碑节点达成率对应的绩效得分（根据绩效表插值计算）+里程碑节点减分公司半年度/年度里程碑计划执行评估得分=所有项目半年度/年度里程碑计划执行评估得分算术平均分1.2.2里程碑节点减分规则。

1.2.3里程碑计划节点管理操作流程。

1.2.4为保证年度经营计划实现，年初确定的里程碑计划中影响三年经营计划的一级节点和三证节点原则上不允许调整。

以下内容中的节点调整指非一级节点和三证节点的其他里程碑节点。

1.2.5里程碑节点减分统计时，根据管理需要在主数据系统进行分批拆分的，同一项目分期、同一节点名称、同一计划完成时间、同一动作的认定为一个节点统计减分。

1.2.6节点延误后，该节点不得进行调整，该节点延误天数按照1.2.2规则进行减分。

后续关联节点受该节点影响可进行调整，调整天数不得超过该节点已延误天数或实际延误天数，后续关联节点调整天数按照1.2.2规则进行减分，后续关联节点调整天数作为机动时间。

1.2.7节点延误后，后续关联节点经集团审批进行过调整的，当后续关联节点实际较调整后计划时间提前完成的，经集团审批通过，剩余机动时间可用于项目此分期分区后续非一级节点和三证节点计划调整。

从而鼓励各专业补位，以减少前端计划对后续节点的同等延续影响，延误影响持续降低，从而保证整体计划实现。

1.2.8当遇节点跨评估期延误时，该节点计划完成时间所处评估期内，该节点按照延误统计节点达成率，延误天数减分按照计划完成时间至当前评估周期末日计算。

其他评估周期内不计算节点达成率延误，延误天数减分按照当前评估周期首日至实际完成时间计算。

1.2.9为了保证计划指导性，当项目计划偏离度较大，当项目里程碑计划执行评估得分减分至0时，召开项目运营专项决策会，对于计划偏离度较大的项目在本次考核期内考核后，重置项目里程碑计划，在下一个考核期运用，以指导实际工作。

1.2.10根据战略要求及经营单位经营策略，每年年末优化项目里程碑节点计划，支撑公司未来三年经营计划的实现。

审批通过后作为下一年里程碑节点计划对比基础版本。

1.2.11按照要求里程碑节点完成后要求24小时内发起节点完成确认审批，遇节假日可顺延。

若发起审批时间延误，则按照1.2.2规则进行减分。

1.2.12评估周期内统计节点包含以下节点：计划时间为评估周期以前未完成，延误至本期节点；计划时间为评估周期内节点；计划时间为评估周期以后，实际本期完成节点。

二、里程碑计划奖惩问责规定2.1季度里程碑计划奖惩问责规定。

2.1.1项目/公司季度里程碑计划执行评估得分结果应用于季度专项奖评价。

2.1.2季度评估通报规定。

2.1.2.1 集团战略与运营管理部每季度对一线公司、各项目里程碑节点执行情况进行评分，将里程碑计划评估得分按各一线公司、各项目分别进行排名。

排名结果进行通报。

2.1.2.2以下情况不参加排名，只列出得分：单项目公司不参与一线公司排名。

项目季度内各分期分区分批里程碑节点总数≤2个（不同分批、同一节点、同一计划完成时间、同一动作的认定为一个节点统计），不参与项目排名。

2.1.3集团预警反馈机制。

当集团周预警监控里程碑计划节点出现红色预警时，要求一线公司3日内召集项目群制定相应措施及保障计划，并邮件反馈集团战略与运营管理部。

2.1.4季度里程碑计划奖励机制。

2.1.4.1每季度设“公司经营高效奖”和“项目高效运营奖”。

2.1.4.2每季度按公司/项目季度里程碑计划执行评估得分进行排名，排名第一的公司/项目由集团战略与运营管理部予以“公司经营高效奖”和“项目高效运营奖”提名，按照集团《奖惩管理制度》评议奖励，并给予公司通报表扬。

2.1.4.3出现以下情况之一的，将取消当季度公司/项目季度里程碑计划评奖资格。

季度里程碑节点达成率低于75%；违反《开工审批制度》，未申报或未经集团同意擅自开工的；违反《优展区管理制度》，未申报或未经集团同意擅自开放优展区的；违反集团运营管理制度的其他情况；2.1.4.4当无公司/项目达成获奖条件时，该奖项空缺。

战略与运营管理部有权视情况决定是否提名“过程管理奖”。

2.1.5季度里程碑计划问责机制。

若一线公司季度排名为最后一名，且里程碑节点达成率≤75%或里程碑计划延误对经营造成重大影响的，由集团战略与运营管理部予以处罚提名，按照集团《奖惩管理制度》评议处罚。

2.2年度/半年度里程碑计划奖惩问责规定。

2.2.1公司半年度/年度里程碑计划执行评估得分结果应用于一线公司半年度/年度绩效评价。

第四章附则本制度自2017年4月1日起执行。

由集团战略与运营管理部负责制订、修改、解释工作。