• 第二部分 中青旅面向未来的战略困境 一、战略困境 二、战略缺少主业价值链的支撑 三、营销缺少信息化的网络渠道 四、组织缺少市场化的业务协同 五、管理缺少专业化的分工体系 六、产品缺少标准化的研发设计 七、服务缺少特色化的需求引导
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第一部分 项目背景
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一、战略困境
• 中国旅游业从起步开始就没有走在正确的道路上，尤其是旅行社 的发展完全脱胎于计划体制下客户资源的高度垄断。中青旅目前 真正的麻烦就在于，旅游行业的这种历史习性导致其现实组织被 一个个资源垄断主体所分割，各部门之间基本上没有形成业务协 同，只是由一群相对独立的小旅行社在“中青旅”的旗号下进行 简单意义上的组合。
接待人次 113,098 127,660 145,213
1999年
2000年
旅游主业利润(万元) 2,785.00 2,645.00 2,620.00
主业人均利润(元) 246.25 207.19 180.42
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第二部分 中青旅面向未来的战略困境
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• 第三、国内旅游参与程度低。我国旅行社一直以入境旅游者为主要 接待对象，对出境旅游和国内旅游接待率很低。虽然国内旅游将成 为今后我国旅游市场的主体，但目前国内旅游约有40%是由单位组 织的，还有很大一部分游客是采用自行出游的方式，而通过旅行社 出游的比例还非常低（见表1），因此开发国内市场将是旅行社未 来的一项重要选择。
• 财务上所表现的问题只是表象的，问题的存在肯定不是孤立的，而 必然是以系统的方式存在的。并且问题的解决绝对不会停留在问题 发生的层面上，我们必须去寻找导致表象问题的深层次原因，从方 方面面去系统了解中青旅面对未来所遇到战略困境。
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图3：近年主业利润占净利润总额比重示意图
• 为拓展营销渠道，适应经营规模扩大的需要，中青旅从2000年8月 起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待 客户20291人次，实现80,627,778元的销售规模。
• 中青旅依据其雄厚的资金优势，充分体现了上市公司所应有的实力 和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入
• 98年5月，中青旅确立以资本运营为核心，旅游为基础，高科技为 动力的操作原则，正式确定“旅游主业、高科技次主业”为公司 的双朝阳发展战略 。
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一、战略困境（续2）
• 99/3，中青旅改组为控股公司，形成母公司为资本运作层，子公 司为生产经营层的运行架构。北京总部在一定意义上也就只是该 构架中的一个板块。
• 中国在国际旅游市场的地位迅速提高，1998年国际旅游接待人数位 居世界第六，外汇收入排名第七，分别比1990年上升6位和18位。
• 世界旅游组织认为，亚洲地区，特别是中国，国际旅游接待人数将 有一个大跃进。到2020年，中国预计接待1.3亿旅游者，平均每年增 长7.8%。
• 一直以来，入境接待是我国旅游市场的主体，近两年随着我国经济 的发展，国内的“旅游冲动”得到迅速释放，国内旅游市场进入前 所未有的发展阶段。99年国内旅游收入占全国旅游收入的份额由98 年的69.5%增加到70.8%，并且游客消费水平有较大幅度增加。
• 虽然旅游产业是朝阳产业，但我国旅游企业的低水平重复建设，导 致整个旅游行业处于无序竞争状态。因此只有在发展过程中，通过 重量级的企业把握机会，重拳出击，集中优势去整合行业资源，重 建行业运作规则，引导行业从无序竞争走向健康发展。
• 中青旅作为国内最有实力的旅游企业，有责任也有能力推动旅游产 业的升级，重塑行业新规则。目前中青旅高层管理者已经在理念上 构建了旅行社发展的新蓝图，但面向未来，中青旅却面临着在战略 、营销、组织等各个层面上的现实障碍，严重制约着企业在战略上 实现新的转型或突破。
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三、旅行社现状
• 旅游业成为我国新的经济增长点，大大刺激了国内旅行社的迅猛发 展。到1999年末，全国共有旅行社7326家，其中，国际旅行社1256 家，国内旅行社6070家。
• 由于进入门槛较低的行业特点，旅行社的快速发展必然造成短期内 整个行业的无序竞争。目前，旅行社行业在发展中不尽人意的地方 主要体现在：
选中国最具潜力上市公司50强。
• 2000年主营业务收入10亿元，同比增长21.6%；营业利润1亿元，同 比增长15.7%；利润总额1.43亿元，同比增长6.9%，净利润1.2亿元， 同比增长8.5%。（见图1）
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单位:万元
图1：近年主营业务收入/净利润推移图
净利润
主营业务收入
• 并且目前在高科技领域里的投资对公司主营业务的产业升级不具 任何实质性的战略意义，产业离散必然导致组织离散，增加组织 管理和协同的难度。
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一、战略困境（续3）
• 这样，中青旅只能在旅游主业发展和资本市场运作相互交融的大 背景下处于两难境地。因此我们必须清楚地知道当前中青旅的战 略困境，才有可能寻找到中青旅走向未来的通路。
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三、旅行社现状（续）
• 第二、结构不合理，服务质量低。总的来说是“小、散、乱、差” ，众多旅行社推出的是相同的产品，争取相同的客户，没有特色， 不能形成细分市场的领导者，直接在低层次竞争，表现为价格下降 ，质量不稳。旅客投诉有半数以上是直接投诉旅行社，另外还有一 部分是由于旅行社安排不当所造成的。
14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000
0
旅游主业利润(万元)
净利润总额(万元)
1998年
1999年
2000年
1998年 1999年 2000年
接待人次 113,098 127,660 145,213
旅游主业利润(万元) 2,785.00 2,645.00 2,620.00
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表1：1999年旅游业接待人次一览表
项目 入境人数（万人）
全国旅游 接待人次
7279
旅行社 接待人次
旅行社接待 所占比重
473
6.50%
国内旅游人数（亿人）
7.19
0.167
2.32%
出境人数（万人）
923
103
11.16%
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四、中青旅的问题
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一、战略困境（续1）
• 上市给中青旅提供了一个整合行业资源，改变传统运行机制的大 好机会。借助资本的力量，中青旅得以进行了某种扩张，而事实 证明，目前基于项目回报意义上的扩张是极其无力的，甚至可以 说在战略上不具有意义。
• 旅游主营业务在传统体制下盈利水平较低，难以实现对股东的高 回报，不能得到资本市场的青睐。为了赢得资本市场的长期持续 支持，中青旅从上市之初就在不断寻求主业之外的发展，并在这 样的理念支持下进行了一系列的战略调整。
• 99/8，由旅游-科技型向科技-旅游型企业进行转变，形成了“旅游 为基础，科技为主导”的发展战略。
• 在这样的战略调整支持下，中青旅在高科技产业进行了一系列的 投资，收购了尚洋电子、创格科技等高科技公司，这只是基于资 本运作概念上的投资，追求的是资本的高回报。但对于这种长期 投资，短期的高回报并不足以证明项目的成败与否，这只能增加 公司未来收益的不确定性。
• 第一、不成规模。1999年全国各类旅行社共实现营业收入323.97亿 元人民币，而美国运通在1998年就达到150亿美圆，日本交通公社 （JTB）也超过100亿美圆。此外，他们有非常庞大的“市场网络” ，而我国的旅行社诞生于垄断体制下，极具“市场惰性”，市场网 络规模非常小。
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• 在“旅游主业、高科技次主业”的双朝阳发展战略指导下，中青 旅积极涉足高新产品的开发、生产和销售，先后投资尚洋电子、 创格科技等高科技公司。
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一、中青旅概况（续1）
• 在传统业务的基础上，中青旅于2000年4月成立电子商务公司，同 年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网 站”。
中青旅战略困境研究报告
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目录
• 第一部分 项目背景 一、中青旅概况 二、旅游行业概况 三、旅行社现状 四、中青旅问题
• 世界旅游理事会高级理事会议预测：到2010年，全球旅游总收入 占GDP的比重和旅游业提供的就业机会将分别为11.6%和2.5亿。 到2020年，国际旅游人数预计增至15.61亿人次。收入预计增加到 二万亿美元。
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二、旅游行业概况（续）
• 欧美国家旅游市场增长速度放缓，市场份额有所下降，而其他地区 ，尤其是以中国为核心的东亚太地区增长迅猛，该地区旅游业的发 展将成为世界旅游市场成长的重要推动力。
净利润总额(万元) 8,592.00 12,201.00 12,964.00
所占比重 32.41% 21.68% 20.21%
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图4：近年旅游主业接待每人次利润示意图
单位：元
300 250 200 150 100 50
0
1998年 1999年 2000年
1998年
14,000
1,400,000
12,000