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种设备不能解决维尔的质量问题，但是它确实使人们更加相信他们了。

事实上，问题产生在经营的每一个环节，包括未加工的材料、加工方法和员工。

在一次质量会议上，事情发展到了极点，来自操作部门的玛蒂.豪指出，只有维尔公司不按规则（例如湿度方面）接受爆米花，那么讨论质量的人们都是在瞎扯。

豪意识到如果购进的未加工材料不好的话，输出的产成品也不可能好，他认为时至今日，所有努力均付诸东流了。

这件事情极大地改变了维尔的经营业务。

迈克.维尔开始大规模地提高厂内员工的质量责任意识，辞掉了工厂的管理者，由车间选出的7个领导团队取代他们的位置。

员工开始参与聘用员工的过程，甚至包括聘用经理。

现在，大家对于质量的重要性很敏感。

员工们作了数百个小的变革，
使质量得到了不断地提高。

经验是什么呢？用迈克.维尔的话说：“机器摆在那里，每个人开始意识到要采取比机器更多的办法。

没有什么比这些人对玉米的质量产生的影响更大了。

”此外，迈克的祖父会加一句：“阿门”。

讨论问题： 1、你会像迈克.维尔一样做出从日本撤回爆米花的决定吗？为什么？ 2、光学扫描仪引出了一个好的办法吗？ 3、作为一个家族组织，迈克.维尔在考虑质量时会有什么不同吗？股份制公司会有相同的态度吗？ 4、公司不得不采取变革措施提高爆米花质量的要素是什么？ 5、控制质量能在员工不用作任何改变的情况下完全自动化吗？。