一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。

毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。

在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。

他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。

各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。

近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。

首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。

再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。

这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。

最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。

例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。

公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。

他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。

策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。

假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。

请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。

（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。

策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。

举例来说，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。

而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

项目策划：1）随着公司劳动规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦明确划分，并非良策，必须开始考虑建立公司的组织架构。

以本个案为例，建议采用直线职能制。

2）员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。

3）员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。

供给分析可以应用于两方面招聘---内部及外部。

4）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。

策划要求（2）人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：2.王明是某食品有限公司的总经理。

该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。

在实行了两个月的节约计划（cost down）失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。

通知书要求各部门严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。

并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的梁厂长看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。

如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。

”梁厂长辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。

我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。

为了公司的利益，我们厂应免予裁员。

哪个单位亏损就哪个单位裁员，这才公平。

”王明则说：“我知道你过去的成绩不错。

但是，你要知道每个厂长和经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。

现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源与密切的协作分不开的”“不管你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。

所以，我不想解雇任何人，你要裁人就从我开始吧！”梁厂长说完，气冲冲地走人。

王明开始为此感到有点为难了。

策划要求：（1）王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。

假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程了解得相当清楚，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？（2）如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临什么问题？你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？策划要求（1）：问题分析：当一个公司时行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员。

但是，解雇并不是最佳决策，其他的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因为提供以下几种缩减人员的方案给王总经理参考。

主要方案选择：（列举出4种方案即可）除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、用不付报酬的休假方法、重新培训/部署，转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。

策划要求（2）：一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：1）留下来的员工人心惶惶，唯恐自己是下一波被锁定的对象。

2）工作士气低落，精神涣散。

3）对公司丧失信心。

4）对公司不再认同。

在解雇是唯一可选时，公司必须加强对剩余员工的管理。

管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重整士气和激励员工。

管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

案例分析题：1、在1993年6月3日的一篇登载在《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的联邦快递公司，宣布了两位高级执行官的突然辞职。

托马斯，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为语音沟通系统公司的总裁和首席执行官的职位。

卡罗尔，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。

她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司。

她的辞职决定是突然和自愿的。

该公司任命威廉接替托马斯。

威廉是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。

没有人接替卡罗尔，也没有人填补由威廉的晋升而留下的空缺。

这两个关键人物的辞职都在发生在一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降。

人们说托马斯已经改善了国际性的动作，尽管它们不赢利。

在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌。

一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。

该公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。

那一天在纽约股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。

李曼兄弟的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。

根据摩根斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好兆头。

分析要求：（1）你认为这些人为什么辞职？（2）大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。

（3）这些辞职将会怎样影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划？同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。

从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的、突发的。

这些都反映出公司存在上述问题。

一个大型的公司要避免这些问题，除了高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制，这样才能不至于因为某些人员的离职布影响公司的形象和业务。

高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。

这一点在这个案例中得到了充分的反映。

从短期来讲，因为高管的辞职会公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的，不利企业文化的塑造。

2．在美国广告业界赫赫有名的美达广告公司基于亚洲经济的巨大潜力，早到10年前就香港、新加坡、东京设立了办事处，开展部分业务。

几年来业务发展迅速，公司也更加注重在亚洲的投资。

目前，香港作为公司亚太地区业务的总部，统一领导亚太地区业务的拓展。

亚太地区总裁陈女士对新世纪的业务前景很有信心。

她说：“亚洲巨大的消费市场以及许多国家蓬勃发展的经济正预示着亚洲世纪的到来。

”5年以前，直属于香港总部的中国上海办事处成立了。

总部一开始便对中国的业务前景抱有很大期望，这来自于中国稳定的政局、持续调整的经济增长、上海地区良好的投资环境，以及万商云集的业务发展空间。

派往上海任首席代表的是一个美国人――托米。

他具有丰富的广告业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳，可以说，托米身上完全体现了美达公司的优良传统。

开始的两年，公司业务蒸蒸日上，很快就在上海滩站稳脚跟并开拓在市场。

公司一开始便注重员工的本地化，现在除高建宏先生是总部派来的之外，其他员工全部是在当地招募并逐步提拔上来的。

但3年前，国内广告业迅速崛起。

上海地区的各类广告公司猛增至2000多家。

当然，其中有不少是小打小闹，但也有数十家广告公司发展势头迅猛，把市场搞得烽烟四起。

在激烈的竞争压力面前，美达公司的业务量不断下滑，许多客户转而选择其他公司，客户的流失和业务量的减少使得经营利润逐年下降。

显然，前几年那种因市场不完全而出现的业务调整局面一去不复返了。

美达公司许多潜在的经营管理问题也逐步显露出来了。

在托米的经营下，美国本土的那一整套管理方法被完全搬到了上海。

广告业是一种极需创意的行业。

因此，必然要求管理方式灵活、宽松，注重在员工内部塑造融洽的氛围。

在美国，广告业务的接洽以项目小组的形式完成，每个项目小组由3~5人组成，共同负责文案、设计、创意、客户沟通等全套工作，这种工作方式被证明是相当有效率的，也是能极大发挥员工的创造性的。

在业务飞速发展时期，这种高效灵活的运作模式显示出了它的优越性，得到了公司的客户和业务员的欢迎。

然而，问题也在其中孕育：这种高效的运作重视速度；但另一方面，却导致质量下滑，员工涣散，业务员缺乏主动开拓市场的意识。

公司业绩持续下滑。

因为，香港总部决定进行人事调整，任命在中国本土长大的高先生接任了首席代表。