B:执行 订单量
订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提 订单内到货不提。 不提的解决措施及预防
C:135 及139
幸好经理到公茂/到店/到型号预算 当地化买点及方案 幸好投入产出比预算 139路线 七种武器运用 市场经理及直销员培训
D:造势产品网络推进（大三角）
E:造势产品投放（大三角） 13
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
第一 目标——“明” 第二 规则——“细” 第三 责任——“清” 第四 培训——“透” 第五 文化——“劲” 第六 控制——“严” 第七 领导——“先” 第八 创新——“强” 第九 精神——“恒”
8
程海 尔 集 团 培 训 同 步 流
回报社会
（与供应链共同提高）
1.培训需求
围绕企业发展目标
回报社会
人
力 资
创造的动能 = 员工群众 ? 速度
源 开
致力于提 高业绩的
能够实现 成果和形
发
成果的员
成新倡议
的
工人数
的速度
基
本
理
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少
论
哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。
4
海 尔 用 人 观 念
1. 人人是人才，赛马不相马 2. 先造人才，再造名牌 3. 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 4. 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 5. 帕列托 80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，
6
? 学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人
具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模
式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每
学
一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识
习
水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上， 才能适应市场的变化。
的
——张瑞敏
压
? 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中
?第一个主要特征是在信任员工的基础
人 上激发全体员工的个人创造性和能动
本 性。
企 业
?第二个主要特征是推动企业进行有效
的学习，使之具备持续性自我更新的 能力 。
的 ? 第三个主要特征是把公司目标与一些
主 值得长期追求的人类理想联系在一起，
要 鼓励人们为实现共同的目标和价值而
特 征
共同努力，而不是局限在狭隘的自身 利益中。
ISO10015培训 需求确定流程
培训
找出差距
?根据战略决定预算，有效推进。 ?ISO10015的预算有效性。
?过去往往是领导决定或员工自己 随意报。
?平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训BOM。
会干不干或不想干 不会干
分配/激励
培训
解决想干
解决会干
能力培训课题预算BOM 确定培训课题
解决创新干
11
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
12
市场人员培训预算BOM
年度计划（市场）
产品造势《小三角》
海 尔
集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
培 训 模 块
A/B/C /D/E
市场
质量
交货期
A:获取 订单量
产品推介BOM 产品分析BOM 出料规划指导BOM 市场经理激励机制
我就给你搭多大的舞台 6. 搭舞台，发挥每个人的潜能 7. 去研究机制而不是研究具体的人 8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 9. 激励是提高员工素质最有效的手段 10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提
高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用
5
人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征
? 原则（依据ISO10015即企业战略
确定）
? 培训的目标 必须与企业的发展目标
? 选准母本，找准差距
相结合。
? 干什么学什么，需什么补 ? 培训必须与市场效果相挂钩。
什么
? 急用先学
基
要求 ?
本 （依据员工业绩及素质事先
确定预算）
? 管理人员培训每年培训不 原
少于100小时
? 操作人员每年不少于40小 则
对消费者的忠诚及共同提高
4.培训绩效评价
与人力资源相结合， 提高培训效果
（
培 5. 训培
与训
激 励 相
监 督
结体
合系
）
2.不断创新及拓展 培训内容及形式
3.创新培训的支持 （基础及软硬环境）
9
企业战略是方向 三个阶段
人力资源开发要随时适应
围
企业战略创新需要
绕
企
业
战
略
，
确
定
培
训
需
求
计点到位、计效联酬
时
? 培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行
14
新以 能提 力高 的市 培场 训效
果 为 目 标 实 施 创
培训模式
（与市场效果结合确定） ? 问题培训 （改变观念） ? 创新能力培训 （提高技能） ? 发展能力培训 （提高国际竞争力）
价值观培训
? 《海尔人》宣传 ? 上限灌输，上级的表率 作用 ? 文化互动案例培训 ? 员工的话与画 ? 游戏
1
? 海尔集团人力资源现状新
尔
能力培训
模
? 以创新的培训模式推进培训效果
式
? 与人力资源开发紧密结合，拓展培
内
训深度及广度
容
? 与激励相结合，建立培训考核机制
纲 要
? 回报社会是海尔培训工作的延伸
2
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
在位要受控、升迁靠竞争
三工并存、动态转换
届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制
全员SBU 负债经营 SST市场链
10
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
改善的需求
对组织的需求进行分析
其他需求
能力需求
企业战略目标 岗位市场目标预算
母本分析 岗位阶段市场目标预算
其他需求
培训需求
现有业绩考核A/B/C
力
心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源
来
管理的责任。 ——Ewartkeep
自
? 在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的汇报。
于
——摩托罗拉
市
? 未来企业的竞争是学习能力的竞争 ——皮得*圣吉
场
7
海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现
中专及高职 大专 大本 硕士 博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人 1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
3
海 尔
以人为本、能本管理