第四节 即时制采购
JIT 即时制采购是要求在恰当的时间、恰当的
地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰 当的物品的采购模式。
5R’s
JIT采购节省的环节
生产 检查 包装 存储 订单 装运 运输 收货 检查 存储 生产
传统采购
供应商 客户
生产
运输
生产
理想的JIT采购
即时制采购与传统采购的比较
供应商数量 与合作关系 对交货时间的要求
可能导致错误生产
减少策划时间；在工作 中心中间更好地协调 时间；仅制造客户所订 数量
进行工业工程研究以 优化活动
在包括供应商的整个 供应链中实行零缺陷
使决策制定者进一步参 与到供应链中；用信息 替代员工
开发整合的信息系统； 在供应链成员之间建立 信任
即时制采购的实施条件
供应商与制造商的距离越近越好
协调供应链活动间的流动； 通过协调生产和订购数量 平衡各工作中心之间的流动
增加了损坏的可能；增加了 使供应链成员和工作中心在 物料在途运输的时间和存货 地理位置上靠近；使用专业
的运输网络
由于生产周期延长导致加工 创新设计流程或减少生产所
过程中的存货水平上升
需的步骤
供应链浪费的一般类型（2）
过多的生产过程 中的存货
采购模式概述(PPT 74页)
第一节 集中采购与分散采购
集中采购：企业在核心管理层建立专门的采购机构，统 一组织企业所需物品的采购进货业务。 分散采购：由企业下属各单位实施的满足自身生产经营 需要的采购。
比较：采购中的地 点集中或分散以及 供应商集中或分散
多厂/多分公司企业的采购权力配置决策
集中采购
供应商的选择标准
传统采购 供应商多，短期合作
交货时间只要求在一个 区间内 单因素标准（如价格）
采购批量策略
对送货和包装的 要求 信息交流
大批量或小批量
多为一次性包装，承载 更多的营销功能 有限的信息交换和共享
即时制采购
供应商较少，长期合作
交货时间要求精确到一 个时点 综合因素标准（质量、 交货期、价格、技术 能力、应变能力、批量 柔性、地点等） 小批量
询价采购相关法律规定
《中华人民共和国政府采购法》第四十条规定，采取询 价采购方式，应当遵循下列程序：
（一）成立询价小组。询价小组采购人代表和有关专家共 三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数 的三分之二。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定 成交的标准等事项作出规定。
（二）确定被询价的供应商名单。询价小组根据采购需求， 从符合相庆资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供 应商，并向其发出询价通知书让其报价。
•Forecast •Parts/Product Availability •Technology Roadmap •Performance Reporting •Cost Savings •Readiness •Inter-Enterprise Collaboration
Buyer Intelligence
60% 的财富1000企业是混合型采购模式 26% 是严格的集中采购 14% 是严格的分散采购
采购权力的配置：分散对集中
公司比率
31％
10.5％
3.5％
22.5％
17％
15.5％
高度分权 适度分权
具有协调 具有适当受 适度集权
的分权
控的分权
高度集权
集中采购与分散采购的平衡….
成立采购委员会 集中的战略单位和分散的战术/运作单位 按商品集中 集中的战术/运作单位和分散的战略单位
此次国美永乐作为一个整体，以国内最大的家用电器 零售商的身份出现，合并之后的“美乐”是真正意义上的 全国家电连锁，新品可以第一时间在国美、永乐全国的卖 场流通。何阳青表示，此次采购的绝大多数家电新品在其 他家电卖场根本见不到。国美、永乐首次在实战中“展示” 整合供应链联合采购的市场实力。
不同类型企业的联合采购
2
减少闲置（包括人力和库存等）成本和重复性
运营成本（以信息流代替作业流和物流）
3 扩大的市场，拓展战略视野，把握战略机会。
电子采购与传统采购的比较
主要方面 采购运作效率 和成本 物料和服务价格
采购周期 库存管理
采购管理
采购的战略性 采购的规范性
传统采购
电子采购
低效率的商品选择过程、 费时的手工订货操作、人 工失误
电子采购是指用计算机系统代替传统的文书系统，通过网 络支持完成采购工作的一种业务处理方式，也称网上采购。 （指通过计算机和网络系统（Internet）完成采购活动的 一种业务处理方式，一般也称B2B电子采购
优势特点：
1
快捷的信息交流互动和充分透明的信息共享，降低 信息搜寻传递成本、决策成本及道德风险成本；
如，按有采的购生权产力商配按置分照自己生产
线上已经使用的合格的供应部件 向供应商支付款项，供应商的信 息系统直接与生产商的生产线连 接，可以实时获取供应部件的使 用信息）（零供应品质量风险）
即时制采购带来的问题及其解决办法
小批量采购带来的问题：小批量多批次增加运 输次数和运输成本。
选择地理位置接近的供应商； 供应商在制造商附近建立仓库（成本转嫁，从SCM 看未解决根本问题）； 运输外包给专门的运输承包商或第三方物流提供 商； 让一个供应商负责供应多种原材料和外购件，这 样可联合运输，每次运送总量增大。
即时制采购带来的问题及其解决办法
单源供应带来的风险：相互过度依赖，存在意 外中断的风险和刚性过大/缺乏柔性的风险。
建立动态的新型互利合作伙伴关系。（动态联盟）
库存管理压力。可能出现库存转嫁给供应商，供应 商尤其是前端的弱势供应商成为了SC中的血汗工厂 和血汗仓库，不利于SC的战略稳定和绩效改进。
（三）询价。询价小组要求被询价的供应商一次报出不得 更改的价格。
（四）确定成交供应商。采购人根据符合采购需求、质量 和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果 通知所有被询价的未成交的供应商。
询价采购的优势与不足
与招标方式相比，优势有： 程序简化 操作方便 采购周期较短
不足： 信息公开面较狭窄 易出现超范围适用 过于倾向报价 主观性和随意性大 采购的文件过于单薄 询价小组组成易存在问题 采购后续工作薄弱
构建精益供应链
供应链的转变
粗废供应链
精益供应链ຫໍສະໝຸດ 供应链浪费的一般类型（1）
供应链浪费的类型
对存货投资的影响
消除浪费的措施
过度生产
产生过多的产成品存货、 仅生产客户所需的 过多的零部件及原材料存货
等待
额外运输和 物料处理
不需要的 生产步骤
延长了物料处在非增值状 态的时间，使得供应链存 货的平均水平上升
OR 分散采购
多厂/多分公司企业采购组织结构图
首席执行官
公司采购部
分公司A的经理 （生产计算机）
分公司B的经理 （生产电视机）
分公司C的经理 （生产冰箱空调）
采购部门
采购部门
采购部门
集中采购与分散采购的优劣势
集中采购的优势
分散采购的优势
规模经济（资金、存货、采购研发等）对利润中心直接负责（所有权、团 队目标和荣誉等）
节省采购运作时间，减少人 工失误，提高采购效益
供应商的竞价比选不充分、 供应商的竞价比选充分、直
中间商较多，价格较高
接采购或很少中间商，价格
较低
冗长的采购周期
较短的采购周期
高昂的存货成本
总库存水平能够降低20％～25 ％，低库存成本直接为企业产 生了更高的利润率。
复杂的采购管理，纵向多 级科层制程序
1
2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施建设
3
强调供应商的参与
4
建立实施即时制采购策略的组织
5
制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据
6
7 注重教育与培训 8 加强信息技术的应用
第五节 电子采购 e-Procurement
中国移动集采电子采购项目（摘录）
电子采购及其优势
规范采购流程模式，优化采购 及供应链管理，对供应商实施 有效的评价管理
技术和质量较难满足采购 方的战略要求，难以实现 采购的战略性管理
有利于动态联盟的形成，促使 供应商改进技术和质量，有 利于实现采购的战略性管理
不透明、不规则采购，易 增加交易的透明度，减少“暗箱
产生腐败现象
操作”
电子采购的潜力
电子采购
防止腐败
对内部用户有更强的顾客导向（了 解独特的部门条件和需求）
采购专业化分工（提高组织采购能 较少的官僚采购程序 力、更可能采用新的采购技术）
减少管理上的重复劳动
只需较少的内部协调
增强谈判力量（易于与供应商展开合 与供应商直接沟通（对内部需求的
作和控制）
高响应，有效的产品开发支持）
分散采购和集中采购的应用
大型企业：由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车 行业联合采购网站Covisint（/） 已经成为电子商务平台的成功典范。它们的做法对中国企 业具有很大的借鉴意义。
中小企业：联合采购，抵御风险。
案例分析
1．沃尔玛集中采购：问题与嬗变。 2．家乐福分散采购：问题与优化 3．企业集团（如中粮集团）采购集分策略。
由于存货需更长时间才能成 为产成品送至客户，造成 较高的供应链存货—— 搬运成本
不必要的活动和 努力
由于生产周期延长导致加工 过程中的存货水平上升
有缺陷的产品
需要安全存货；返工、 物料、再订购、生产和运输 成本增加
不必要的员工
不必要的员工可使生产线无 竞争力，导致销售下降和 废弃存货
在供应链中需要安全存货或 不完全或错误信息 缓冲；可能导致过多生产；