2.职位扩大化
职位扩大化是在不影响工作秩序和可 能的前提下，在员工之间横向扩大工作范 围，使一个员工除了承担本岗位的工作外， 还可部分地承担相邻岗位的工作。
扩大化前 扩大化后
员工A ↓
岗位甲
员工A ↓
岗位甲
员工B ↓
岗位乙
员工B ↓
岗位乙
员工C ↓
岗位丙
员工C ↓
பைடு நூலகம்岗位丙
员工D ↓
岗位丁
员工D ↓
岗位丁
②按具有的权力特性，委员会可分为直线式和参谋式。 决策由下属执行为直线式，仅向上级提供参考，则为参 谋式；
③按其是否具有特定权责，分为正式和非正式委员会；
④按存在时间不同，可分为永久性和临时性委员会；
⑤按职能特点不同，分为综合性委员会和专门委员会；
⑥按有无决策以及执行的权限、手段，分为权力性委员 会和非权力性委员会。
二、企业采用团队组织的方式
1. 临时性的团队—项目团队 2. 永久性团队与职能构造的并存—过程团队。 3. 永久性团队取代职能构造—水平型组织 4. “知识-过程”模式
三、高效团队的特征
高效团队的特征
第4节 委员会管理
一、委员会
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能 的一组人。
• 在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一 种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管 理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的 角色。
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加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 下午2时 46分20 .11.182 0.11.18
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追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三下午2 时46分 13秒14 :46:132 0.11.18
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午2时 46分20 .11.181 4:46No vember 18, 2020
①有利于公司高层领导集中精力作好战略决策 和研究长远发展；
②促进事业部之间开展竞争，发挥主动性、创 造性；
③较适 合市场变化， 提高公司总 体竞争力；
④有利于 培养全面型 高级人才。
5、矩阵组织
矩阵组织结构较适合于大型、小批量、高技术 产品或大型工程项目和新产品开发。矩阵组织成功 之处在于纵横向的联系密切，失败之处在于纵横向 联系不密切。
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务实，奋斗，成就，成功。2020年11 月18日 星期三2 时46分 13秒W ednesd ay , November 18, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。2 0.11.18 2020年 11月18 日星期 三2时4 6分13 秒20.11. 18
谢谢大家！
3、直线职能制
直线职能制好处是吸收直线制和职能制两种优点， 既体现直线统一指挥，又体现发挥管理分工优势，而 且还克服了职能制多头领导之弊。但对主要行政领导 能力和协调要求很高，容易导致陷入日常事务。
这种 组织形式 适合于为 数众多中 小企业， 并且技术、 业务等因 素要求较 为稳定。
4、事业部制
组织结构的协调与整合
1. 组织的等级链 2. 程序、规则和其他的计划形式 3. 信息系统 4. 直接的接触交流 5. 任务小组 6. 专门的协调人员或部门 7. 团队
第3节 团队的类型与特点
• 所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同 使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或 永久的团队。
• 前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团 队等，后者如过程管理团队等。
员工D
员工A
员工B
员工C
时间2 ↗↘
时间2
轮换
↗↘
↓
员工D
岗↓ 位甲
岗位甲
轮换
↗↘
↓
轮换
↓
员工A
员工B
岗位↓ 乙
岗位↓丙
岗位乙
岗位丙
↗↘
轮换
↓
员工C
岗位丁↓
岗位丁
4．职业丰富化
工作内容本身的激励因素（如工作的 挑战性、自主性、责任性、成就感等）提 高对员工的激励水平，使员工能获得较高 的工作绩效。
（一）委员会管理的优点：
1 集思广益 2 协调作用 3 避免权力过于集中 4 激发主管人员的积极性 5 加强沟通联络 6 代表各方面利益 7 有利于主管人员的成长
（二）委员会方式的缺点
①费用开支较大； ②折衷和妥协； ③优柔寡断； ④弱化个人责任心。
（三）委员会的种类：
①按决策完整程度不同，委员会有信息收受性，建议性 和决策性三种；
一、技术 二、外界环境 三、组织的规模 四、组织的生命周期 五、组织的战略
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 4:46:13 14:46:1 314:46 11/18/2 020 2:46:13 PM
一、团队概念的由来
• 今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、 70年代发端于日本的“品管圈（Quality Circle）”和员工参与运动。
• “品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指 在同一工作现场自主开展质量管理活动的小 团体，在我国称为质量管理小组。
• 由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用， 使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性 的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界 的企业管理都产生了巨大的影响。
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重规矩，严要求，少危险。2020年11 月18日 星期三2 时46分 13秒14 :46:131 8 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午2时46 分13秒 下午2 时46分1 4:46:13 20.11.1 8
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1820.1 1.1814:4614:46 :1314:4 6:13No v-20
四、职位设计的要求
1.着眼于顾客满意 2.着眼于雇员满意 3.着眼于组织的利益
第2节 部门划分与组织机构的类型
一、部门划分的含义 • 部门划分就是要确定组织中各项任务的分
配与责任的归属，以求分工合理、职责分 明，从而有效地实现组织的目标。
二、部门划分的原则
1. 精简原则 2. 弹性原则 3. 目标实现原则 4. 任务平衡原则 5. 监督与执行的部门分立原则
三、部门划分的方法
1. 按照职能划分
某制造业公司按职能划分的部门
2.按产品划分
某制造业公司按产品划分的部门
3.按地域划分
某制造业公司按地域划分的部门
4.按顾客划分
某银行按顾客划分的部门
5.按工艺或设备划分
按工艺或设备划分的部门
6.按照时间划分
采用轮班制的方法
7.按照人数划分
早期的部落、氏族和军队普遍采用的方法。
第7章 组织的职位设计和结构设计
第1节 职位设计 第2节 部门划分与组织机构的类型 第3节 团队的类型与特点 第4节 委员会管理 第5节 影响组织结构选择的因素
第1节 职位设计
一、职位设计的含义： • 职位设计就是将若干工作任务（tasks）
组合起来构成一项完整的职位（job）。
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
（二）组织结构的协调与整合
• 分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但 现实中的分工却常常会造成合作的障碍。
• 各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系 和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成 一个高效的组织。
• 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组 织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。 组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有 有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、 协调一致的有机整体。
• 该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态： • 体验到工作的意义 • 体验到对工作结果的责任 • 了解工作活动的结果
四种结果： • 内在工作动机大 • 工作满意度高 • 工作绩效质量高 • 缺勤率和流动率低。
（1）具有明确而且能够检验的目标，这是一个 职位之所以存在的理由；
（2）具有明确的职责，也就是必须清楚该职位 所承担的任务或活动；
（3）具有明确的职权，以使占据该职位的管理 者有可能去实现其目标。
效率
二、职位设计的演化 ： 1.按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的程度
专业化分工的好处：
✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
为个人负责制。
个人负责制的特点是权力集中，责任明 确、行动迅速、效率较高。但因个人的知识、 经验以及管理能力的局限性，所以难免有考 虑不周之处，如果权力落在不合适人的手中， 还有可能导致专制和滥用职权。
第5节 影响组织结构选择的因素
一定条件下的有效的组织结构，取决于 一组相应的情景变量或情景因素。这些因素 主要包括：
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 MPS （MPS=motivation potential scores)的指标 来衡量一个职位对人们的激励程度：
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
提高MPS的五方面的策略：
–形成自然的工作单位 –归并任务 –建立客户联系 –纵向扩展职位 –开通反馈渠道
四、典型的组织结构的类型
（ 一）典型的组织结构的类型
1.直线制