项目管理的致命错误--规章制度项目管理概述项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。

这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。

具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。

”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。

所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。

”项目管理（ProjectManagement）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目管理的五大致命错误：1、责任感不强的原因组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。

当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。

项目成员很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对他们自己有利的好处。

由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。

在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和认同的团队规则和工作评价方法。

如果没有很好的质量评价方法，项目成员可能将对质量问题的检查延期到项目完成才进行，这个时候才采取的纠正行动将增加大量项目的周期和预算。

项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。

项目成员在项目中工作能够得到的价值和成长并没有得到明确的声明。

没有这种声明，许多团队都发现他们在没有积极的可以行驶的权力的情况下，却期望项目团队成员负起责任。

既然没有标准，那项目成员都会用他们自己定义的对他们有利的标准。

2、不切合实际的进度确定项目最后期限和项目进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。

每个组织或结构都有他们自己的计算项目周期的政策。

时间期限的确定可以是项目发起人，项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的仔细估算。

当项目开始的时候，由于项目进行无法实际知道，由诸多情况将导致对于时间期限都是一种估计和猜测，这种情况特别是在项目刚开始的时候很普遍。

实际上，随着项目的不断进行，很多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。

项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。

当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10-30%的项目周期，以保证所有的应急进度储备都预留到项目之外（管理储备）。

那是否意味着项目发起人就绝对不能改变项目周期和期限呢？当然不是。

当一个项目团队的项目进度计划都是以一种极端且无任何储备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队讨论计划的可行性，甚至有可能主动缩减项目范围。

3、组建的团队没有适当的技能你是否曾经在一个运转低效或项目成员没有适当技能的项目团队呆过？在这种团队中项目成员和客户都会感到沮丧，而且会损害到项目进程和大家对项目的信心。

这些事情是如何发生的？如果项目团队没有完成项目工作的适当技能，我们需要如何做？所有这些问题都非常重要，必须加以审查，以使该项目能够以有效的方式进行。

有很多原因会导致项目团队没有完成项目所必须的技能。

多数情况下，项目团队会提前拥有80%的技能，然后需要缩小遗留20%技能的差距。

这种差距的弥补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提高技能等多种方式来解决。

项目团队技能不能满足首要原因是在项目需求发生已经变化的情况下，技能水平没有适应改变。

一些项目需求和目标不断在变化，因此也需要项目成员的技能水平能够改变以适应这种解决新问题和进行革新的需求。

4、依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。

这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就能够计划项目，设置最后期限，建立预算而不需要或很少需要前线人员的输入。

很多人忘记了高层管理通常是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。

当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面需要主要考虑。

而不管是哪方面的考虑，都需要依据个体和他们在分解项目工作的经验上。

这里有一股强大的力量能够同时借助高层管理和项目成员，将项目机会，预算，周期等内容整合到一起。

5、生产率低确没人承担责任项目团队的运转将特别困难，特别是当你不是团队的直接上司而且没有被赋予足够的权力的时候。

当项目团队没有正规的方式来评价项目成员已经完成的工作，或者不能将成员信息反馈给他们的部门领导的时候，情况将变得更加糟糕。

导致的结果就是工作在项目中的成员工作效率低下，但他们却在部门领导那里得到了很好的绩效评价。

我们正在研究这种现象发生的原因，在你们的文化中改变这种责任感的方式，最后是如何搭建一个反馈会议机制以跟踪整个项目团队，并且能够使项目成员更加负有责任感。

IT项目管理的六种致命错误IT项目经理的首要任务是保证项目成功，但在项目管理过程中，项目经理常常会犯以下六种致命错误导致项目失败。

错误一：错误的需求调研阶段，导致很多项目永远无法结束!在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。

其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。

在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明书》就可以了。

大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。

有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。

这是一种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。

这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。

但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。

其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。

甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始。

所以，要做好实施项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件原型软件Demo。

请记住：软件实施项目，一定要给用户看到样板房软件Demo，才算需求调研结束!错误二：IT技术人员不需要掌握项目管理有这种看法的人不在少数。

根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念神话了，把管理理解成了高深莫测，非一般人能做的事情。

首先有必要普及一下项目的概念。

对项目有很多人下过定义，项目管理圣经PMBOK第三版(2004版)的定义是：为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力。

围绕这句话PMBOK做了详细的解释和举例说明，很严谨，想了解的请学习PMBOK。

因为都是翻译过来的定义，翻译得过于术语化很容易把人绕进去，在国内不排除已经拿到PMP认证证书的专业人士还搞不清楚项目究竟是什么。

笔者在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。

项目，就是在限定的时间要人完成的事。

记住三个关键字即可把握：人、时、事。

项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。

明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!但需要提醒大家一点，现在的PMBOK是把传统制造行业、建筑行业、IT行业等多个行业领域的项目管理知识糅合到了一起，大而全，但针对性不够好，所以很多人觉得PMBOK 理论化太强，学完了觉得很多东西没用。

现在国际知名的另外一套项目管理认证，IPMP是按照工作岗位能力进行了分级，也没有针对行业进行分解。

所以，无论拿到PMP或者IPMP，很多人都会有同样的困惑。

据了解，PMI已经准备做这样的改进，这是一个很好的消息。

错误三：忘记项目目标你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误!忘记项目目标有两种情形：一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么，但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。

时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维，项目所有的活动都围绕这个展开。

可是随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长，很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心，从此总给其穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结;还有更糟糕的，比如爱玩游戏的，爱喝小酒的等等。

所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结果都一样，那就是项目出问题，甚至失败。

项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控制在可控风险范围内。

但项目总是有太多意外因素，尤其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加，所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对项目有风险的事情更不能做。

任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少走弯路，早日成功。

项目管理者联盟，项目管理问题。

人是需要不断被提醒的，这由人性决定。

智慧的人能够不断的反省从而自我提醒，愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒，这就形成了成功与失败的差异。

错误四：计划不能变怎样才能保证项目成功?计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践!所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用Project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。