主管之职之后，您需要带领部属共同完成 一个组织单位中所承担的工作与责任。因 此，您应该分配任务、建立规范、并确立 单位内人员的工作配合方式、协调机制， 并致力于凝聚团队、追求团队价值最大化
管理者的认识误区
管理者
管理是 权利的来源 主要应
互相依赖的关系
组织的授予
✓_______________ ✓_______________ ✓_______________ ✓_______________ ✓_______________
激励和赞赏的益处
能使员工对自己的工作产生自豪感 能激发员工工作热情和奉献精神 能建立员工对企业的忠诚 能使员工不再感到自己“无足轻重” 能促使我们全力以赴 能改善上下级的关系，大家变得更加宽容，更易合 作
正
适
什
确
么
的
的
要
结
人
做
果
做
排
正
除
确
困
交
难
付
和
与
障
跟
碍
进
分配工作的四种方法
授权等级
4 3
2 1
下属的情形
交付工作的方式
对下属进行高度指导，把所有事实都 汇报给我，我来决定如何做。
让下属先拿出可供选择的方案及每一 个方案的优劣势分析，然后推荐给我 来批准 。
让我知道你打算怎样做，在下属采取 行动前再检查一下。
D4
D3
已发展
D2
D1
发展中
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力____
工作意愿高 工作意愿不定
工作意愿低 工作意愿____
胜任能力模型
领导者的任务
会诊断—
评估下属的_______________
有弹性—
灵活自如地使用不同的_________
员工发展不同阶段的需求
D1阶段的需求： 1）___________________________ 2）___________________________ 3）介绍任务和组织的相关情况 4）能力训练和行动计划 5）工作范围、权限、责任和工作
OSGM 计划表
5W2H 列表法
甘特图
项目计 划表
任务与 排序法
5W2H列表法
Why What Who
When Where How How
to
Much
我需要达到什么目标 我需要什么资源 什么时候需要资源 谁可以协助我 哪些地方需要资源 应如何开始？如何
进行？如何组织？ 为什么要做？
甘特图
时间 （周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 活动
下属
技术相关能力
经过控制、合乎标准 达到
来自各方，却绝非组 织的授予
包含上司、顾客以及 其它部门的同事
技术、人力资源及各 种组织、管理能力
经过授权、员工愿意 付出达到
经理人如何完成角色转变
关注圈 影响圈
主管进阶管理技能培训
一、一线经理的角色定位
二、接受工作任务－正确地做事
三、工作规划的制定－共同发展的管理之道 四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道 五、辅导和激励下属－管理者的育才之道 六、绩效面谈和员工发展规划
经理的主要职责
一、____
您最主要的工作就是辅佐您的上司，帮助其 分忧解难。您要回答上级的问题、提供自己的建 议。除了对自己本职工作充分理解外，您也必须 充分了解：
主管上级的管理哲学、行为风格及做事方式 主管上级对自己、公司和下属的期望和要求
经理的主要职责（续）
二、___
经理们无法独自完成工作任务、达成 目标，必须通过下属的齐心协力才能顺利 完成工作目标。所以，端正部属态度、丰 富其专业知识、提高其工作技能，有效领 导并激励他们发挥所长，为您及公司努力 工作，才能获得良好的绩效。
低
四种领导风格/型态
支持型
高支持 高支持
教练型
低指导 高指导
双向沟通
双向沟通
共同决定
领导决定
D3
S3 S2
D2
授权型
S4 S1
指令型
单向沟通
单向沟通
员工决定
领导决定
低指导 高指导
D4
低支持 低支持
D1
高
指 导 行 为（告诉怎么做）
四种领导型态的比较
四种领导型态的差异：
● 领导者给予的指导和支持多寡不同 ● 沟通方式不同 ● 员工参与决策的程度不同
训
的管理魅力
目
的
主管进阶管理技能培训
一、一线经理的角色定位 二、接受工作任务－正确地做事 三、工作规划的制定－共同发展的管理之道 四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道 五、辅导和激励下属－管理者的育才之道 六、绩效面谈和员工发展规划
角色转变中遇到的问题
自己冲vs.大家冲 知道应该辅导下属，但不知道从何下手 为赶时间和保质量，经常帮下属做事 担心“教会了徒弟，饿死了师傅”
一、一线经理的角色定位 二、接受工作任务－正确地做事 三、工作规划的制定－共同发展的管理之道 四、给下属做工作部署－因人而异的管理之道
五、辅导和激励下属－管理者的育才之道
六、绩效面谈和员工发展规划
Like to do
工作绩效模型
工作绩效
able to do
辅导员工
——提高员工的工作能力
员工发展的四个阶段
员工发展不同阶段的需求
D3阶段的需求： 1）平易近人的良师或教练 2）有机会表达顾虑 3）得到发挥解决问题能力的支持和
鼓励
员工发展不同阶段的需求
D4阶段的需求： 1）变化与挑战 2）需要良师或同事型的领导而不是
一位老板或领导者 3）受到尊重、其贡献得到认可和感 谢 4）自主权、信赖和授权
支高 持 行 为 （鼓励）
在采取行动前没必要再做辅导和咨询 ，让下属自己决定怎么做，但要让我 知道你的进度和事情的结果。
哪些是授权？
例一： “小王，请在明天中午12:00之前，将这份文
件快递给ABC公司的刘总。”
做什么？ 达成什么目标？ 用什么标准来衡量 什么时候？ 在什么地点？ 用什么方式做？
哪些是授权？（续）
例二： “小栩，请你抽空将咱们部门的项目档案重
1.市场调研 2.设定目标 3.拟定内容 4.购买赠品 5.设计DM 6.印制DM 7.发送DM 8.展开促销
费用
项目计划表
项工开结负资费完项
目作始束责源用成目
名排日日人需预日评
称序期期
求估期价
任务与排序法
项目
1.新产品上市提案 2.北方区展会演示 3.促销预算
工作
1.1.给上级的成本分析报告 1.2.准备演示纲要 1.3.预估促销宣传费用
新任主管管理技能培训
参加培训的心态
A *Star everybady Attend 参与 Share 分享 Teach 讲授 Apply 运用 Review 回顾
组建团队
通过图画的方式 您心目当中的理想是什么？ 您认为的成功是什么样的？ 您认为优秀的经理人是什么样的？ 最后，将每个组员心目中的经理人汇总成一张图，并
目标管理串联表范例
页次： 预备者： 日期： 年度： 审核者： 部门：
现况： 目标 No.
重要策略
负责人
绩效衡量标准
审核 期间
目的
目标管理层层相扣
总经理
目的/目标
策略/绩效衡量标准
中高层经理
目的/目标
一线主管
目的/目标
策略/绩效衡量标准 策略/绩效衡量标准
主管进阶管理技能培训
一、一线经理的角色定位 二、接受工作任务－正确地做事 三、工作规划的制定－共同发展的管理之道
设定工作目标的作用
确立____ 明确____ 抓住____ 有成就感
接受任务时应明确的三个问题
明确
________（干什么？）
________（是什么？）
__________（为什么？）
制定目标的关键原则
S
T
M
R
A
目标设定七步骤
1
正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达
2
制订符合SMART原则的目标
步骤二：评估 步骤三：反馈
使用表格进行工作跟踪
重点工作跟踪表
姓名:______
重点工 衡量 作目标 标准 /项目
①
②
③
经理填 经理填
写
写
权重(%) 关键策略 （时间、 关键节点 ）
经理填 经理填写 写
资源 支持
经理填 写
实际完成或阶 段完成结果自 述 （主要对 照目标和衡量 标准）
员工填写
主管进阶管理技能培训
计划的效益
2. 1.
3. 5.
计划的效益
4.
6.
制订有效计划的八大步骤
1、描述要获得的结果－要完成什么任务 2、评估现状－判断所处的工作环境 3、确定目标 4、制定具体步骤，包括行动计划 5、预估预算费用 6、制订时间表 7、执行计划 8、跟踪计划的执行情况
常用规划工具
规划工具
管理者为什么较少激励员工？
➢ 不舍得在物质方面付出 ➢ 对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫 ➢ 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 ➢ 认为“赞赏是软弱之辈的事情” ➢ 忘了赞赏员工 ➢ 并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 ➢ 没有时间 ➢ 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法
四、给下属做工作部署－因人而异的 管理之道
五、辅导和激励下属－管理者的育才之道 六、绩效面谈和员工发展规划
分配工作的方法和原则
做好前期准备工作 以工作分类为依据 以希望达到的结果为基础
工作分派
三种方式： 设定目标和制定计划 下达命令和指示 制订工作规范