《丰田产品开发体系》试题库 第一部分 引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在 ，未来十年内，产品开发将成为汽车业内竞争的焦点。 23. 丰田成功的秘诀在于，他并行的发展了三种核心竞争力：精益制造、精益产品研发及精益营销。 24. 丰田的产品研发通过三个子系统、十三个原则建立了一个持续改进的精益研发体系。 第二部分 流程子系统（共33题） 1. 任何真正的精益系统的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价值。深刻理解消费者偏好是精益研发体系的基础。 2. 产品开发中的浪费主要发生在两个节点：⑴工程研究；⑵产品开发过程。 3. 在丰田，总工程师们的终极职责是向消费者传递价值。 4. 由于早期的变化会对后续流程和产品开发执行阶段中的其他系统的延迟造成最严重的影响，因此，丰田尝试用以下两种方法隔离和最小化过程早期的变化： 1 对设计方法、流程、特定活动进行标准化，并设立非常具体的绩效目标。 2 在研讨阶段解决问题，消除冲突，摸清变化的根源，并将它与产品开发过程的其他部分隔离开。 5. 新产品开发分为四大类： 1 代表全新产品或技术的革命性新产品； 2 从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目； 3 在现有产品平台上推出的派生产品； 4 渐进的产品改进。 6. 丰田的新技术和创新来源广泛，包括内部研发、供应商、业务创新团队，甚至竞争者。 7. 丰田通过价值流程分析区别增值与非增值，通过排队理论管理变异性。 8. 丰田公司探索消费者价值的重要工具是价值确定过程和车辆驾驶分析。 9. 在丰田，由总工程师传达消费者定义的价值、整车层级的性能目标，并将其统一到所有的项目团队。 10. 自主创新能力的关键技术包括研发体系中的：标准化、研发过程的有效管理、设计队伍的技能水平、理解并实现顾客价值的能力。 11. 客户总是起点，开发体系始于消费者,对自己的数据和竞争对手的数据进行严格分析，并进行广泛技术评估。 12. 在产品开发过程前期充分研究可选方案，是零缺陷完成整个项目的基础。 13. 准确、严格的计划表是均衡开发工作量的基础，遵守计划意味着认识到有限的资源在开发过程中的重要性，并严格准确的遵守这些期限。 14. 产品开发过程中加强流程的管理，技术要适应人员和流程。 15. 设立“里程碑”和“质量门”，对开发进度及质量进行有效控制。 16. 同步工程师们对同时满足投资和变动成本目标负责——无论工装成本还是用这些工装生产的零件。 17. 产品开发过程中的七种浪费： 1 过度生产 2 等待：是产品开发过程中最普遍存在的浪费。 3 搬运：在产品制造过程中，这是指不必要地移动产品和零件造成的浪费。在产 品开发过程中，这意味着过于细化的传递活动，更明确地说就是信息传递。 4 过度加工：在产品开发过程中，这种浪费包括工程上的错误和体系的漏洞。 5 库存 6 移动 7 返工：在产品开发过程中，它包括了额外的项目审核、评估、测试新部件而不采用成熟的部件、后期工程变更、大量的工装试用，以及各种返工。 18. 真正的精益思想不局限于消除浪费一个方面，而是力争消除与浪费有关的三个方面：非增值活动、不均衡和超负荷——这就是众所周知的3M。 19. 变异性是造成系统表现不佳的主要决定因素。我们应该关注的两种类型： 1 任务的变异性； 2 到达的变异性； 20. 过程逻辑在高层面上定义了创造新产品的任务和任务顺序以及分步的过程描述以生成工作时间表。 21. 在丰田公司越来越富有挑战性的同步工程中，关键生产工程师被委任到汽车项目模块开发团队充当同步工程师，作为各自制造领域的全职代表。 22. 产品计划是评估公司当前产品组合绩效的过程，用来界定哪里可能存在差距和机遇，然后可以决定公司开发哪种产品。 23. 在精益产品开发体系中，要做到有效地跨功能同步，必须对以下内容有全面的理解： * 详细了解工作在实际中是如何被完成的。 * 每一个参与者的具体角色和责任。 * 每一项活动的关键输入、输出及相互关联。 * 在所有功能中各项活动的顺序。 24. 丰田公司利用两种基本但十分重要的方式创建柔性产能：(1卫星公司；(2灵活的人员配备。 25. 在精益生产中，自働化是识别异常情况并迅速做出反应的方法。 26. 精益产品开发应选择具备能力的人在合适的时间做合适的工作。 27. 精益产品开发需要将市场营销、采购、工程、制造、供应商等方面努力整合。 28. 标准化与纪律文化共同构成了一个产品开发组织最强有力的武器。 29. 流程标准化能实现真正的并行工程，为那些与汽车开发速度不匹配的跨功能流程同步提供一个框架。 30. 标准化的开发流程意味着标准化通用任务、任务序列、任务时段，并将其作为产品开发流程持续改进的基础。 31. 大部分公司考虑标准化时很少考虑标准技能集，但是这是创建精益产品开发体系的本质原则。 32. 标准化对于精益产品开发体系来说至关重要，因为它通过降低变异性从而创造出更大的柔性与产出可预测性，而成为了其他精益产品开发体系原则的基础。 33. 人员子系统及相关原则内含着一种难以捉摸的东西：文化。企业文化具有丰富的内涵，它延伸出一个组织的共同语言、象征、信念以及价值等要素。一个企业能否真正在其成员、合作者之中共享这些要素 ，取决于其企业文化的强弱，以及应用精益思想作为其信念的意愿的强弱。 第三部分 人员子系统（共40题） 1. 精益产品开发的人员子系统是在团队合作、持续学习和改善的基础上来构建的，它推动着其他子系统中的精益活动。 2. 在精益产品开发体系中，标准的运作程序给予管理人员更多的责任，而不是给他们更多的执行权力。 3. 丰田的总工程师最终的责任就是向顾客交付价值。 4. 为总工程师配备一小组人员进行行政管理，以解放总工程师，让他集中精力于技术愿景和横向跨功能的部门协调，以领导整个项目的有效进行。 5. 总工程师是重量级项目经理，具有杰出的工程技能与领导能力，他代表着客户的声音，防止在复杂的官僚组织中让客户的需求被忽视，他要对项目从概念设计到销售整个过程的成功负责。 6. 丰田前总裁丰田章一郎的3C思想——创意、挑战和勇气。 7. 精益产品开发的用人制度是一种英才管理制度，是一种通过挖掘和奖励技术成果而创立的技术等级制度。 8. 丰田通过现地现物的方式培养新员工掌握丰田产品开发体系，丰田工程师的职业道路通常被称为“丰田T”。通过各种长期或短期培训，培养每个员工“为了整个丰田工作，而非为具体功能部门工作”的思想。 9. 领导力技能的组合得到四种领导类型： * 官僚式经理 * 系统设计者 * 团队召集人 * 系统集成者 10. 系统集成者型的领导者最适合成为丰田的总工程师。 11. 丰田成功的秘诀就是把一个基于高度专业化的强功能型组织和总工程师体制结合起来，作为整个矩阵的另一根支柱。 12. 普锐斯总工程师内山田的四个创新： 1 作战室。 2 让总工程师办公室制定所有的日程计划。 3 采用新技术。 4 扩大同步工程及同步工程师的影响。 13. 让团队在作战室开会主要是出于两个目的——信息收集和信息管理。 14. 丰田开发出另一种同步工程创新，由两个主要的新举措构成： 1 模块开发团队； 2 一个与总工程师类似的角色——生产总工程师。 15. 模块开发团队现在被认为是作战室流程的一部分，为决策制定和问题解决提供关键的意见。这个扩展的“作战室系统”将总工程师和跨功能团队结合起来，增强了丰田的矩阵系统，并通过使用同步工程师，提供了跨部门、团队和产品的横向协调。 16. 作战室发展成为一个不断迁移的机构，主要的作战室在项目早期设立在产品开发部门，随后在生产准备阶段迁移到制造部门。 17. 在丰田，矩阵结构依旧是主要组织结构形式，作战室和模块开发团队是将不同的功能团队紧密联系在一起的额外集成机制，是对传统总工程师方