中国企业管理中的12个问题
问题 1：“摸着石头过河”
“摸着石头过河”是 中国 改革开放的一句名言，也是 目前 我们
中国 企业 管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句
话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”-
我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。
改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场 经济 的 发
展 规律 还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革
开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着
石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾！所
以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河！但如果不
摸着石头过河，那应该怎样过河？我们中国许多企业至今还不能切实
有效地回答这一问题。
问题2：“西部牛仔”现象
我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起
来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”（重大问题），
怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”（对策），对准这个“老虎”一
枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了
一群“土狼”（更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、
银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞
争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？
只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀
到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。
中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去
买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身
心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多
岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗
憾。
问题3：“有效沟通”不畅
中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公
司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出
现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即
从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，
企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。
然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息
往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的
沟通模式转变。
案例：公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么？因为他
有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中
层管理者对这个信箱又是什么看法呢？他们说：我们没法干，现在根
本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我
们。问：“这些信是署名的还是匿名的？”回答说：“谁署名啊，全是
匿名信！”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决？当然不是
如此简单。
问题4：“有效授权”困难
中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须
相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必
须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能
信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你
办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式
授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只
能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。
世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决
了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；
第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做
了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你
只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的
体制办事，麦当劳就可以授权给你。
问题5：“人治”与“法治”分不清
我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什
么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，
好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许
多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维
系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。 论
文网
我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是
公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里
面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人
治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的
经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很
难实现真正的法治管理。
中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营
权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理！”拥有
51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权
的一方，只能派出副总经理、 会计 出纳。因此，整个合资设立的新
公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，
改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方 （或多方）共管的
企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！
问题6：管理 方法 “八仙过海”
在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部
门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经
常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，
完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，
当然也就有完全不同的管理效果。 作文 /zuowen/
例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部
门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢？A 部门主
管自己把奖金的90%拿了， B 部门主管把所有奖金都分给了员工。
这两个主管谁好谁不好？因为A部门主管是个老干部，他能够控制自
己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊；而B部门的主管是一位刚
刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖
金都分给员工们。