企业对于业绩合同协议书制定的管理规定

文件编号TT-00-PPS-GGB-USP-UYY-0089

业绩合同的制定

第一条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

（二）将个人对业绩负责的做法制度化。

第二条业绩合同的设计原则

（一）以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

（四）公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第三条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

（一）关键业绩指标类别

（二）关键业绩指标

（三）指标权重

（四）指标量化目标

第四条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

（一）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：

1. 资产盈利效率指标，如净资产收益率

2. 现金获利能力指标，如自由现金流

3. 盈利水平指标，如净利润、息税前利润

（二）营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：

1. 收入管理指标，如销售额

2. 成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

3. 投资支出控制指标，如投资资本支出

4. 营运资本管理指标，如营运资本周转期

5. 进度管理指标，如产量计划完成率

6. 科研管理指标，如新产品数量

7. 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度

（三）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

1. 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

2. 员工士气指标，如员工满意度

3. 人才发展指标，如优秀人才流失率

（四）事故类指标：此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包括两个具体指标：

1. 重大质量事故

2. 重大安全事故

第五条关键业绩指标的设定

（一）关键业绩指标的界定范围

1. 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

3. 关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

（二）关键业绩指标的作用

1. 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

2. 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

3. 有力推动公司战略的执行；

4. 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

5. 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

（三）关键业绩指标的选择原则

1. 指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

2. 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

3. 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源；

5. 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

（四）关键业绩指标的选择方法

1. 效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司资产盈利能力的重要指标，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，所以对事业部部长考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

2. 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，尽量体现出主要年度目标，数量不应过多。

3. 组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和事业部的员工满意度。

第六条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1. 对公司战略重要性高的指标权重大；

2. 受约人影响直接且显着的指标权重大；

3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。

典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5. 每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第七条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1. 具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；

2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对事业部的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；

3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。