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（二）标杆管理在改善业务流程中的重要性 标杆管理是竞争分 析过程的一部分，它 不仅包括产品和服务 的比较，还包括管理 和业务流程的比较。 目前，标杆管理已经 成熟，可以作为检测 和改善公司竞争力的 一种有效手段，并被 世界许多大公司所采 用。
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标杆管理的最大回报 通常是来自对业务的更 深理解和对持续改进的 不断追求。施乐公司在 实施标杆管理时，通过 全方位的集中比较分析， 找到了与佳能等主要竞 争对手的差距，把失去 的市场份额重新夺了回 来。
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（二）选定标杆学习伙伴
1. 内部标杆学习伙伴 在不同商业领域、不同国家有分支的大型跨国公司里，宜采用内部标杆管理 2. 外部标杆学习伙伴 外部标杆伙伴是那些致力于持续改进的其他组织。 3. 寻找标杆学习伙伴的优先次序 （1）先在一个大的组内部寻找 （2）被认为行业领先的外部公司 （3）竞争对手
美孚石油的标杆管理
美孚石油（ 美孚石油（Mobil）公司是世界上最着名的公司 ） 之一。 亿美元， 之一。在1992年，它的年收入就高达 年 它的年收入就高达670亿美元，这 亿美元 比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。 比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。 不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。 不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是 他们在1992年初做了一个调查， 年初做了一个调查 他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新 空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么 空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么 对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认 对他们是重要的，结果发现：仅有 的被调查者认 为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西： 想要三件同样的东西： 为价格是最重要的。其余的 想要三件同样的东西 一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工， 一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是 对他们的消费忠诚予以一些认可。 消费忠诚予以一些认可 对他们的消费忠诚予以一些认可。 • 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚 美孚把这三样东西简称为速度 速度、 •
标杆管理
一
标杆管理概述
二
标杆管理流程
三
标杆管理俱乐部
四
供应链标杆管理
五
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成功的标杆管理对企业的要求
（一）标杆管理的定义 在北美标杆管理是由施乐（Xerox）公司定义：“一种将产品、服务和实践与最 强大的竞争对手或行业内领导者相比较的持续的流程。”其核心是向业内或其它 行业最优秀的企业学习。
17% 15%
（四）评价与提高 现在差距=1-17/24=29% 两年前差距=1-15/18=17%
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（四）评价与提高 2. 对现有流程进行评价和备案 （1）对流程的分析常用流程图， 并且将流程图建档，这是因为： 简洁，关键要素一目了然 可清楚确认关键界面 流程图可以显示弱项 可以其他公司进行流程比较 有助于标杆管理小组内部讨论 （2）制作流程图的一般步骤: 在不同的纸上写下每项任务 流程重组—识别平行流程 说明输入量 确定决策点 确定引起客户不满意的薄弱环节 讨论流程图并确认他如实反映了流 程 加上连线、箭头 重新画图 让标杆管理小组之外的人确认它如 实代表了流程
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（四）评价与提高
1. 绩效差距（performance gap）
差距 =1−
你的绩效 标杆绩效
例1. 根据表10—4中的数据，将你公司物流人员学习物流课程的比例与标杆公司 作比较。 表10—4 物流人员学习物流课程情况比较 你公司 先在 两年前
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标杆公司 24% 18%
与该企业在管理、 外部同行业非竞争 生产服务等方面进 性企业 行比较，优化操作 或业务实践 辨识企业内部最佳 职能或流程及其实 践，然后推广到企 业的其他部门 企业内部绩优部门 或团队
实践案例
宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多 年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争 力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和 优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢 在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工 具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的 具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆 企业。 宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也 非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。 并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的 为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验， 在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入 和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的 奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外 部环境变化的反应能力。
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标杆管
个阶
• ‹n 过
阶
：
么
• ‹(
阶
：选
• ‹q
阶
：
• ‹与
阶 高
：评价
标杆管
标杆学习伙
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（一）什么过程需要标杆管理
1. 决定向标杆学习什么
决定向标杆学习什么，即确认标杆管理的目标，是标杆管理流程的第一阶段。 主要界定标杆学习的明确主题。 在实施标杆管理的过程中，首先，要坚持系统化的思想，不是追求企业某个局 部的优化，而是着眼于企业总体最优化。其次，要制定有效的实践准则，以避免 实施中的盲目性 输入 第一步 第二步 *方法 *方法 第三步 输出 图10—1
标杆管理（Benchmarking） ：是指一个组织瞄准一个比其绩效更 高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆， 追求卓越，组织创新和流程再造的过程。 标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和 获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、 战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
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（一）什么过程需要标杆管理 2. 组成标杆管理小组（学习团队）
（3）秘书：记录小组提出的想法、 决定、可能的选择方案，秘书应该： 首先，原原本本地记录下小组 的期望，而不是归纳总结 其次，寻求针对观点的解释 最后，整理会议文档
（4）计时员，帮助小组确定讨论的优先顺 序，并让小组遵守时间表，起到监督作用。 他的职责通常为： ① 帮助小组决定每个话题上所应花费 的时间 ② 引导大家遵照时间表 ③ 报告某一程序是否已超时 ④ 根据讨论的进行情况，协助重新分 配时间
施乐公司的标杆管理
• （4）行动阶段 ①形成行动计划 ②实施和监控行动计划 ③重新标杆管理 • （5）见效阶段 在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。 它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年， 施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公 司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以 及欧洲质量奖。 • 显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅
海尔的标杆管理
海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为 我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管 理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习 先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为 基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行， 它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人 对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学 习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用 海尔的文化创出本土化的世界名牌。 在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技 术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾， 在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建 立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外 建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司 建立了技术联盟。
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（三）收集及分析信息
分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，这对标杆管理的成效非 常关键。
标杆小组必须选择明确的收集方法，而负责收集信息的人必须对这些方法很 熟悉。标杆小组在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范收集信息，然后再对信 息摘要分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习信息，从而提出行 动建议
Hale Waihona Puke 经验表明，当一 家公司或它所在的 行业之外观察时， 标杆管理是改革的 重要驱动力。从而 它也是制定物流战 略的一个重要因素。
1. 竞争者标杆管理
2. 过程标杆管理
（三）常见的标 杆管理方法
4. 财务标杆管理
3. 客户标杆管理
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（四）标杆管理收益
实施标杆管理的主要收益有： 第一，实施标杆管理对一个组织内部规范的操作进行细致观察和研究，可以 更深入了解公司的运作情况。 第二，通过标杆管理实施中与最佳者对比分析，可以确定关键成功因素和关 键绩效指数（KPIs） 第三，通过比较相似问题的不同解决方法，从他人的经历中进行学习 第四，通过挑战有关绩效、效能等方面的传统观念，标杆管理能促进组织变革 第五，可以确认并采用最佳流程，而且避免了“重复别人的探索过程”的不确 定性及时间、金钱 的花费。 第六，标杆管理可以作为激发组织中各层次人员创造力的一种方法 第七，标杆管理可增加员工在改进过程中的主人翁意识 最后，由于标杆管理不仅仅关注公司内部，所以可引起或增加对客户的注意
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施乐公司的标杆管理
• 施乐公司的“5阶段、10步骤”标杆管理方法 • （1）规划阶段 ①确定标杆管理的内容 关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以 其成本价出售高质量的复印机。 • ②确定标杆 施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后 是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他 们的价格一样低。 • ③搜集标杆管理的数据 • （2）分析阶段 ①确定目前的绩效差距 ②确定将来的绩效水平 • （3）综合阶段 ①交流标杆管理的成果 ②确立要实现的目标