经销商管理完全手册制造商与经销商的矛盾之一制造商：期望经销商在产品市场开拓时期与笔者同甘共苦共命运，以后享受成果的时候，笔者一定会回报给你。

（比如，更大的利润，独家“经销权”等。

）经销商：假如要笔者苦一段时刻，得在笔者的承担能力范畴之内，笔者最怕的是白忙一场。

因此，短期的利益最好不能少。

制造商与经销商的矛盾之二制造商：期望选择有分销能力，有网络的经销商。

经销商：假如笔者有充分的分销能力和网络，一样不可能，也不情愿束缚于一棵树上。

因此，为某一品牌专门出力的可能性也不大。

制造商与经销商的矛盾之三制造商：期望选择专卖（或主卖）笔者的产品的经销商。

经销商：一样情形下，能够专卖某一产品而排斥其他同类产品的经销商，其市场综合实力往往还不够强大。

由此，其市场推广速度和抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相比美。

选择合格经销商的若干策略1、关于产品市场基础还十分薄弱的制造商，应该选择一个与你产品的市场地位相匹配的经销商，即也是处于进展时期还不十分强大的经销商。

双方真诚的共识是，凭借彼此的力量共同进展。

这类经销商会对你的产品有比较现实的认识。

而任何过高或过低地位的经销商都会与你的期待值产生错位。

2、大多数企业选择经销商都会注重其财力、通路和活力，而较少考察其职员的精神状态、零售商对经销商的评判和银行资金的有效利用率。

而后者这几个方面能够更多地评估其经销商治理者的治理能力和真实现状。

因为该经销商过去的财务和网络并不能代表以后的优势。

而一个仅有积极性，其治理水平还没法立足于市场竞争的经销商早晚都要付学费的。

对此，难免波及制造商的利益。

3、由于目前中国的经销商队伍尚处于成熟时期，其思维和能力的局限性不可能承担太高的应对市场竞争的责任。

因此，制造商一旦在某一区域一时找不到合适的经销商，不妨先把要查找的定位降至“送货商”的层次，只求及时给零售点的送配货和货款回笼。

然后，假如企业有实力的话，另佐以自笔者的市场拓展部门。

假如没有实力的话，投资适当的培训费用，把经销商的业务人员当自己的人员来治理。

经销商综合能国测试题请给下列特点给予评分（评分标准：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人中意）：●能向制造商提供足够的市场信息；●在产品或技术服务方面的人员素养；●具备关心零售商有效地推销制造商产品的意向度；●情愿购买制造商整个产品线的意向度；●能提供充分的地域覆盖能力；●做到各地理区域的市场份额分配；●能坚持足够库存的资金能力；●具备爱护制造商定价政策的意向度；●在市场领域中分销商的道德声誉；●对产品进行举荐和服务的技术能力；●笔者们产品线和竞争者的产品线关于分销商的重要性；●仓库设施的充分性；●市场增长的投资源能力；●分销商的综合财务能力。

经销商综合能力测试题评分标准●80-100分：应于以最高重视，抢在竞争者前面与其签定协议；●60-80分：假如你有较好的组织能力，会把他们的最大潜力更好的发挥出来；●50-60分：检查他们的增长打算，或许某些关心会使他们更上一层楼；●50分以下：要认真考虑，花较大精力去选择，以免阻碍了今后的业务。

主题二：鼓舞经销商什么是短期式工商关系？What is a short-term relationship ?所谓短期式关系，制造商只是尽可能多地向经销商推销你的产品，而不是关怀你的经销商是否能够卖完它。

什么是长期式工商关系？What is a long-term relationship ?所谓长期式关系，制造商尽可能地通过满足经销商的需要来推销你的产品。

更高级的工商关系是什么？合伙式关系所谓合伙式关系，你不然而向经销商推销他能够卖的产品，并通过各种手段鼓舞和刺激他能够卖更多的你的产品，而且，这种结果是建筑在：你在与经销商关系上的投资所得到的回报。

差不多概念：明白得经销商的心态●由于经销商经营的产品品种众多，经销商会把其要紧精力用在市场走势较快的产品，以及利润颇丰的产品上，具体表达在其资金的投向和治理者的要紧精力倾向。

●假如你的企业产品市场趋势不快，经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展市场的要求，而仅坚持一些老客户的销量。

●一旦你的产品不属畅销之列，即使你让某家经销商独家经营，也不一定能调动得起积极性。

第一表达在，该经销商的仓库中没货了，他也可不能积极主动地补货，往往是你的业务人员向他施加压力以后，才不至于断货。

因此，假如你不经常去“视察”经销商的仓库，就可不能发觉经销商对你产品的种种“疏忽”。

●大多数经销商都比较注重眼前的温饱，尽管他们在口头上也强调着眼于以后，但他们更信奉“要发财，找偏门”。

由于市场竞争的猛烈，往往赚不到制造商给他们的正常利润，即使你能保证这部分利润，假如销量不大，也不足以有吸引力。

只是，一旦你有促销活动，同时其中有赚取利润的“漏洞”，往往都会大大地引发经销商的爱好。

差不多概念：探究经销商心态的反思●经销商的种种势利行为，差不多上一个“钱”字在作怪。

由于其商人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面现象所鼓舞。

●制造商往往比较片面强调市场铺货率，却无意中轻视经销商的货款回笼，其差异性难保彼此一条心。

●越有网络优势的经销商，越可不能专门钟情于某一制造商。

而越有品牌的制造商又偏偏看重其网络优势。

这种环境不利于经销商们的自身建设和健康进展。

●鉴于赚钱的产品不行卖，好卖的产品不赚钱，一旦你的产品略有起色，跨区域的水货，价位冲击会大大削弱你的经销商的起动热情。

连线游戏：如何与经销商有效沟通在左右框架之间用连线连接与经销商沟通的正确态度：友善的态度乐意了解对方的需要清晰且完整的态度传达本公司的政策讯息婉转的态度解答对方的问题及疑问执着的态度规劝遵守制造商制订的原则规范鼓舞的态度确信其对产品周转的奉献差不多概念：什么情形下勇敢地对经销商说NO下列情形勇敢地说NO：●低价出售●囤积过量库存●越区销售●拖延付款●转移重心，偏向竞争品牌差不多概念：什么情形下大方地对经销商说YES 下列情形大方地说YES：●有困难，来找你。

●由于越区货捣乱而价格下降，需你和谐。

●竞争加速，不知如何应对。

●想进一步开拓新市场。

●一起搞促销活动。

有效调动经销商积极性的良策●注意经销商数量的合理布局，过多，会与其积极性成反比；过少，又使你无周旋的余地。

●确定你的产品地区经销商，只是开发产品经销商工作的冰山一角。

真正的考查是取决于你能否有能力理顺其产品的流通渠道，确保经销商的利润。

对此，观念的重视与否和市场开局的顺利与否会埋下截然不同的种子。

●即使经销商差不多把货款交给你，你仍不可认为买卖差不多成功了。

制造商应该把对经销商的工作重点下放到“经销商的客户”营销上。

不是把货直销给零售商，而是关心经销商治理好零售商、稳固零售商、掌控零售商。

●制造商的业务人员应该融于经销商，驻扎于经销商，与他们一起跑市场、开客户、收款，一起参与产品的推广活动。

如此做，既能够有效准确地将制造企业的各种营销策略贯彻于市场，又能够利用制造企业的实力关心经销商有效治理零售网络，以达到提高经销商的市场竞争力。

●对经销商的合伙式关系投资，是建立在良好的沟通基础上。

朋友是越走越亲的，经常的联系是一个低成本高回报的扇动经销商积极性的方法，但经销商更需要的是与制造商高层的经常沟通。

案例讨论：哭笑不得的“讨债”王小姐是一家消费品公司的业务代表，她的要紧职责是治理所辖区域的经销商。

令她最头疼的是，每月去向他们“讨债”收货款。

有的经销商还比较配合，而有的明明说好某月某日去拿钱，届时，经销商的经理一定会“意外”地在外公干。

更令她哭笑不得的是，事后，该经理还会在中百般地致歉，期望另约时刻。

当王小姐再一次赴约时，经理是在，可偏巧财务生病，顺理成章地只能对你一脸无奈。

第三次……对此，你有没有良策授王小姐几招？主题三：调教经销商经销商拖欠商品货款的病根●每一个经销商不论其规模大小，假如能在市场上立足，并相对连续地坚持经营，都有自已一套专门的做法，那个地点面自然也包括资金的运作。

假如制造商没有抓住经销商的进货规律和各种产品的结帐周期，制造商的业务人员每次去收款自然就会十分被动，不是经销商差不多开出去了好几张期票，其财务不敢再开期票了。

●进货付款，从某种意义上来说是天经地义的事，但从另外一个角度上来说：一旦货在人家手上，收款的主动权就由不得你了。

许多制造商之因此收款如此地被动，往往是由于在经销商进货的时候就没有做出相应的规矩。

●制造商的业务人员为了收款而多次白跑，除了有经销商的经营作风或治理体制存在问题这种因素之外，也有一部分是业务人员自身种下的后遗症。

有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，制造商的个别业务人员通过耍小聪慧，以骗得经销商的信任，而轻易收到了某一笔货款。

但实际上，经销商在外的应收款没有及时收回来，那么，等经销商觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就可不能顺利。

重要结论：调教经销商，要从收款开始●尽可能地全面了解经销商的经营状况：包括进货周期、结帐周期等。

关键是，你要每次比其他生产企业能领先一步拿到应收的帐款。

因为大多数经销商的资金周转都可不能十分宽松，你能挤进头班车，其他制造商的业务人员只能等下一班车了。

●在平常就多多关怀经销商，不要等到收款时，才想起他们。

在他们需要关心之时，而你又力所能及地帮一把，经销商自然会记住的。

曾经有个制造商的业务人员每次去收款都不太顺利，后来在一次与经销商一起喝酒的时候，经销商无意中提及：假如有事要找到该业务人员，只要打叫他来收款，保证他准时赶到。

通过此事，该业务人员专门惭愧，感到自己是不是太势利了，在此类状况得到明显改善之后，对该经销商的收款难度也得到了明显的改善。

记住：一个纯粹的讨债人是不可能与商人合作成功的。

●养成“说到做到”的好适应，在与经销商平常的交往中，就做出规矩：“笔者决不食言，你也应说话算数。

”尽管开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对经销商确实是一种无形的压力。

反之，假如一些制造商的业务人员自己经常食言，那么经销商也会比较势利的来对待你。

●在每次帐款周期到来之前，制造商的业务员象征性地关心经销商去回收几笔他的应收款，有可能此货款是属于制造商的业务人员曾为其开发的零售点，也有可能是经销商自己来不及去催收的款项，不管是哪种情形，你如此做了，会对你的收款工作起联动作用。

●适当地与经销商的财务人员搞好关系，经常送他们一些制造商的的广告礼品。

尽管他们对你的销量奉献相关不大，但你假如也能够像关注经销商业务的财务主管，其成效往往在关键时刻就能出现出来。

小组讨论：商品赊销的难题商场上布满陷阱，稍不留心应收帐款就成了死帐和呆帐。

●有没有可能逐步制造排除货款赊销的宏观环境？●什么缘故有些企业年年都完成或超额完成销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？●要考察经销商的信用程度，有时候比向其推销产品还要困难。