销售人员入职一周观察
着装的清爽程度 吃饭是否吃干净，速度如何 培训观察（到场的时间前后、座位的前后） 报到的礼节 培训谁在提问与回答 聚餐时最后离开的人
销售团队的目标控制
世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人 病人的故事，横渡海峡的故事 案例调查：哈佛大学的调查
销售精英团队目标设计
数字类：销售额、回款额、退货额、销售费 用、市场占有率、单品销售额、新品上市率 等
客户类：客户增长比例、大客户数等 人员素质类:培训次数、读书数量、特别的
活动等
销售精英团队的薪酬设计
销售模式
类别
底薪
效率型 低 效能型 高
提成 高 低
综合奖金 考核
少
固化过程
求得结果
高
过程创新
求得结果
销售精英团队的绩效考核
销售培训
销售技巧 如何注意仪表和态度 访问准备、初访和再访 如何利用实物说明 如何争取顾客的好感 如何应付反对意见 如何处理客户投诉 如何坚定推销信心 如何做好售后服务
销售培训
争取市场的指导 如何选用市场知识、行业知识和消费者知识 如何寻觅、选择及评价未来的客户 如何对客户分类及确定销售政策 经销商及代理商管理基本知识
销售人员的激励
激励要因人而异
类型 竞争型（活泼）
成就型（力量） 自我欣赏型（完美 ） 服务型（和平）
激励要点 需要各种形式的定额，举行竞 赛 挑战，授权，培养进入管理层 加入智囊团，带徒弟
公开宣传，大会表扬
销售激励之销售竞赛
提高销售业绩奖 问题产品销售奖 ห้องสมุดไป่ตู้开发新客户奖 新人奖 训练奖
销售团队建设课件
2020年4月30日星期四
销售团队的5大病症
缺乏核心领袖 核心动力源不足 没有凝聚力 缺乏统一的标准 没有明确的责任机制
6步建立无敌团队
认清角色与职责 选拔合适的销售人员 塑造卓越的销售团队 对销售人员进行考核 设计薪酬制度 净化队伍，优胜劣汰
团队组建及招聘常见问题
原则
建立招聘的制度 查实履历表
招募时多问少说 避免过多的承诺 人不可貌相 随时招聘 向推荐人了解情况 避免“经验主义”误
区
招聘过程中容易忽视的地方
现场的布置及人员 公司远景的陈述 避免晕轮效应 多设置环节甄选销售人员 适才适用 招聘后的回复
销售人员的测试与问话
卡特尔16PF测试 MBTI测试 STAR问话技术 S困境—当时遇到的问题 T想法—我是如何想这个问题的 A行动—我采取什么行动 R结果—我取得什么结果
销售培训
一般情况了解 企业的历史及成就 企业在社会及国家经济结构中的重要性 企业在所属业界中的现在地位 公司对销售人员的期望及任务安排 销售人员应有的工作态度和精神面貌 受训的目的、课程内容和程度
销售培训
产品介绍 产品组成 产品品质、特征 适合特殊需要的可变性 制造的方法 包装的情况 产品的用途、使用等情况 产品损坏的普遍原因及简单维护、修理方法
销售人员的招聘的程序
岗位分析 职位描述 招聘计划 信息发布 初选 面试与笔试（多环节的测试方法） 结果通知
效能与效率型销售人员素质要求
效能型 聪明、社会化程度高 有社会关系和背景 人际关系能力强 专业要求高 较长时间的销售经历
效率性 吃苦耐劳、团结自律 服从管理、团队归属
感强 爱学习、可塑性较强 有一定的专业基础 销售经历不用太长
招聘原则与面试技巧
招聘原则 经历切合 发展阶段切合 期望切合 个性切合
面试问题 工作经历类 行业了解类 个性特点类
销售人员招募须知
招募本身就是销售 象一个成功人士 做好准备，不断练习 要有平等的观念 坚持“宁缺毋滥”的
销售训练的方法
讲授法 会议法 小组讨论法 实例研究法 角色扮演法 业务模仿法 示范法 自我进修法
FABE训练法—产品介绍
日本住友商社训练销售人员的方法取得很好的 效果
F—特征 A—优点 B—顾客的利益 E—证据
销售训练的时机
新人刚刚工作时 新的工作或项目刚刚成立时 就工作将采用新方法、新技术时 老员工换新岗位时 改进员工的工作状态 现有员工缺乏工作效率时 员工能力不足以完成工作时
考核原则 全面完整 相关有效 明确具体 精确可操作 一致可靠 公正客观 民主透明
考核方法 排序法 平行法 硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法
销售精英团队的培训与辅导
销售训练常见问题 无培训体系作依托 经理忙于事务被动应付 不讲求必要的方式方法 师傅带徒弟低水平复制 忽视案例和文本化的积累 无视理念和行为的差距
销售培训
行政工作指导 如何拟定销售计划 如何撰写销售报告 如何答复客户查询 如何处理文书档案 如何控制销售费用 如何实施自我管理
销售精英团队八项训练
内部资源与流程 销售管理制度 客户需求与决策过程 准客户寻找与接近 心态调整 标准产品及产品问答 标准异议问答 训练销售流程
销售训练的时间
新人训练 每天半小时晨会训练 每周周会训练 每年开年启动训练 经理述职期间训练 进修训练
销售精英团队经理的协访
协访过程：设立目标
协访前准备
行为观察
辅导对话
项目
观察式
支援式
示范式
角色
参与程度 使用对象
观察者
低 所有员工
观察者、协 示范 助者
中
高
信心不足员 新员工 工、新新员 工
销售人员的人数忽多忽少 区域划分不合理，业务人员满天飞 一个人员管理太多的产品 招聘凭第一印象 招聘准备不够 招聘标准过高 招聘程序简单
销售区域设计原则
销售区域管理的难易 旅行时间的长短 销售人员的工作量与市场潜力 管理的方便性及区域的明确性 市场的相似性 综合费用的节省
销售精英团队经理的协访
协访后谈话 预约 自我评估 指出优缺点 被辅导者提出解决方案 发掘其它可行方案 拟定行动计划 重复一次
销售人员的激励
激励的方式 物质激励：金钱激励，奖品激励，生活激励 事业激励：晋升机会，培训机会 情感激励：尊重，关怀，多赞扬少批评 环境激励：工作环境，工作氛围