关于采购管理的认识
采购，看似一件极其简单不过的小事了，有的人会说采购不过是买买东西， 我们
每天都在采购。的确，通俗的说，采购就是买东西，但是这里面的学问可不 少，在还
没涉及采购管理这方面知识的时候， 对于一些，在各大超市比价的行径 感到十分的
不屑，而自己通常只在习惯去的超市进行购物， 通过学习这方面的知 识之后才发现，
自己当初为什么应聘采购管理的岗位没有成功。
在建筑工程领域，对采购管理的定义如下：通过综合管理手段，在恰当的时 间，
以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采购物料、服 务和设备
就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”是采购的目的； “恰
当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体目标；为了 达成
该目标需要从若干个维度开展管理工作， 以保障目标的有效完成。梅瑞狄斯
在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过 程中，
我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争 力的供应商。”
在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分 不容易的。但是，我
们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制， 来有效的
降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的 资源，
这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。
采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属性，又具 备管
理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理， 还继承了项目管理的众 多属性。
从采购业务本身看：采购管理的核心意义也可以按照项目管理特性， 从 进度（T）、
质量（Q）、成本（C）三方面进行阐述，即降低成本、按进度交付、采购 产品质量合
格。从管理属性看，采购管理还肩负着多人协作和监督管控的重要意 义。从这个层面
来说，采购并不是我们日常买东西这么简单。
那我们采购管理到底是管什么呢？我觉的应该从四个方面进行管理： 1、采 购业
务本身（工作流程）；2、本企业的业务相关人；3、外部供方企业；4、历史 业务数
据；5、全流程成本概念，控制总成本。
1、采购业务本身（工作流程）
根据采购金额的大小，数量的多少，我们常将采购分为几种不同的形式， 如 招
标采购，议标（续标）采购，询价采购， 战略供方招标，战略订单采购，零 星
采购，紧急采购。这些不同的采购业务流程，属于采购工作的不同场景。有的 场景侧
重过程形式本身、有的场景侧重金额，有的场景侧重时间、有的场景侧重 采购标的物
（标的物指买卖合同中所指的物体或商品）。虽然名目繁多，其实各 种场景的本质都
是一样的，核心都是“比质比价”的过程。所以做好采购工作的 重点就是抓住“比质
比价”这一核心，对特定的采购工作进行差异化管理。
2、 本企业的业务相关人
在很多人眼里，采购就是一项油水充沛的工作，因为其中涉及的金额往往十 分巨
大，因而对采购业务相关人员进行管理就变得十分有必要。如果采购人的职 位相对固
定就容易发生腐败现象，因而采购人员的职位和工作属性最好与某次采 购相对应，即
一次性。采购组织的成员因为某个采购项目被临时授权， 担任某个 角色。在这次采
购任务中，这名成员可以行使被指派的业务操作权； 一旦采购项 目结束对应的角色
权限也被一并释放。 这与我们习惯的固定的组织机构下，岗位 职能相对稳定略有不
同。
3、 外部供方企业
基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个
“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。 这
样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证， 又可在时间长短和
购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。 有以 下
两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建 立直
接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双 赢的合作
关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势， 也
使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关 系的
确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应 商在
合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供 应商进行
评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等， 并利用绩效管理的结果衡 量与供应商
的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应 商以激励和奖惩。
这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货， 从而有效的降低项目采
购总成本。
供应商管理中一种重要的体现形式就是《供方名录》的管理。采购方通过对 大量
供方单位资料的收集，形成的供方资料库表就是《供方名录》 ，《供方名录》
需要不断地维护才能发挥其真正的存在价值。不断新增的《供方名录》可以帮助 采购
方持续扩大比选的范围；滚动更新的《供方名录》才能达到优胜劣汰的目的， 也能规
避一定的内幕交易。供应商管理中除了《供方名录》外的另一项内容就是 供方评估的
机制。为了让优秀的供方企业持续的为采购方服务， 不良的供方企业 不要再继续影
响企业的发展。采购方需要对名录中的供方企业进行持续的、 定期 /不定期的评估，
并共享给其他伙伴单位。评估的内容包含：供方企业的资信及 实力、历史交易记录（业
绩）、历史的履约情况……。这些评估的关键信息，需 要采购方在业务进行的不同阶
段实时记录。 然后定期组织统一的评估活动，为一 个阶段内合作的供方企业进行批
量评估和评级， 评价的结果将指导未来的采购业 务工作。
4、 历史业务数据。
数据积累工作在任何管理工作中，都有着举足轻重的意义。它是历史工作的 经验，
也是即将开展的工作的有效参考。采购管理工作在这方面也不例外。历史 采购业务形
成的交易记录，能够完整记录历史业务工作开展的全貌， 方便随时参 考和监督；历
史采购业务中各供方企业的表现，能成为定期评估的重要参考依据； 历史业务形成的
资料，可以形成模板供新的同类采购业务参考。
5、 全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概 念，
我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制， 而不是单
一的针对采购货物或服务的价格。 获得了低价的采购物品固然是成本的 降低，但获
得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了 成本上的利益。
同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本， 还要考虑
相关方面的利益，成本就像在 U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本 就增加。
单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现 在项目采购管
理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念， 来达到 对整个项目采购
管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本 降低，还应该从项目
采购的全过程来衡量成本上的收效， 从项目采购的全过程来 探求降低总成本的有效
措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的 降低成本的机会。
综合全文观点，想要将采购管理工作做好，就需要清晰的界定管理的边界； 认清
采购管理的管理要点；再从本质上认识采购业务和差异化的管理规律。这样, 才能在
未来的采购管理工作中，看清问题的关键，轻松应对各种的采购业务场景 中的问题。