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对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任 相互承担责任 对团队的基本要素的具体描述之五
团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。
需关注的问题
是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组
对团队基本要素的集中论述
业绩成果
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 集体工作产品
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
责任感
个人的成长
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案例：麦肯锡公司的绩优团队 案例：
由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论 团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共同使命感
创建潜 在团队 成为真 正的团队 诞生绩 优团队 探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持
第二部分
成为团队
绩优团队 真正的团队 群体 潜在团队
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团队的业绩曲线
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
伪团队
潜在的团队
真正的团队 绩优团队
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工作组和团队的差异
工作组 强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 团队 （团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的
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案例： 案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但 该公司（McKinsey长达12年的客户 已经因财务问题而破产， 长达12年的客户） 特别说明 该公司 是其团队建设的先进理念依然值得学习
需关注的问题
所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进
集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接 评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事
通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用
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需关注的问题
这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
需关注的问题
所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
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对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标 共同目的和业绩目标 对团队基本要素的具体描述之三
共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的
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对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法 共同的工作方法 对团队的基本要素的具体描述之四
形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致
业 绩 影 响
绩 团队
团队
团队
团队
团队效
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不同群体的特点
工作组
没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品 或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和
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团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
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总结：建立团队业绩的共同方法 总结：
确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、 开拓积极反馈、承认和奖励的能力
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能 互补的技能 对团队的基本要素的具体描述之二
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见
解决问题的技能和决策技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
人际关系的技能
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能 互补的技能 对团队的基本要素的具体描述之二
A
工作手册
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第一部分
了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。