社会文化与当代组织的发展摘要：随着经济全球化的深入发展，各国之间的投资与经贸往来日益增多，文化交流日益频繁，跨国组织拓展全球业务，进行海外投资，先进理论的应用，都要考虑所在国家与地区的社会文化，融入当地的社会文化，为我所用，对组织的发展与壮大尤其重要。

关键词：社会文化；文化特色；组织；本土化；组织管理；社会文化对社会人群具有强大而深远的影响力，影响着人们的思想与行为，而这些因素也会间接地影响员工在组织中的工作绩效。

各类组织在招聘、培训、激励员工时，应该注重社会文化的潜在影响，深入了解员工的文化特质与文化心理，根据实际的情况，采取正确的方案与措施，已达到增进员工的工作满意度，提高组织绩效的目的。

1社会文化的重要性提高人民群众的生活质量,满足广大人民群众的文化需求.社会文化是与基层广大群众生产和生活实际紧密相连,由基层群众创造,具有地域,民族或群体特征,并对社会群体施加广泛影响的各种文化现象和文化活动的总称。

广义上的文化指人类社会历史实践过程中人类所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义上的文化是指社会的意识形态以及与其相适应的文化制度和组织机构。

文化属于历史的范畴，每一社会都有和自己社会形态相适应的社会文化，并随着社会物质生产的发展变化而不断演变。

作为观念形态的社会文化，如哲学、宗教、艺术、政治思想和法律思想等，都是一定社会经济和政治的反映，同时会对社会的经济、政治等各方面产生巨大的影响作用。

在阶级社会里，观念形态的文化有着阶级性。

随着民族的产生和发展，文化又具有民族性，形成传统的民族文化。

社会物质生产发展的历史延续性决定着社会文化的历史连续性。

社会文化就是随着社会的发展通过社会文化自身的不断扬弃来获得发展的。

根据马斯洛的需求层次理论，人有需要层次有五种：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

对文化的需求是一种较高的需求，通过内部可以得到满足，可以促进人们的身心健康，组织应该定期组织一些文体娱乐活动，一方面为员工之间的交流和互动创造条件，另一方面也可以丰富员工们的精神文化生活。

1.2保障基层群众的基本文化权益,促进人的全面发展。

享受文化，提升自身的文化素养，不仅是个人自己的要求，也是整个社会应尽的责任与义务。

人在学习与吸收社会先进文化的同时，也在不断地提升自己，发展自己，促进自身的全面发展。

组织作为员工的“第二个家”，也应该为员工的提升与发展提供良好的文化环境，创造特色的企业文化，让员工在企业文化中不断的成长，同时通过员工们的探索与实践来丰富企业文化的内涵，比如海尔“质量第一”的企业文化可以塑造员工严谨负责的工作作风。

组织可以开展一些关于时间管理，人际沟通，跨文化交流等方面的讲座与培训，提升员工们的综合素质，为员工的不断进步与发展提供有力的支持。

2当代组织的发展面临的问题与挑战随着经济全球化的深入发展，市场竞争日益激烈，本土企业为了进一步促进自身的发展，不遗余力地构建和发展自身的文化，将企业文化内化为一种市场竞争力，用先进的企业文化引领企业的发展。

此外，跨国企业为了拓展市场空间，优化全球资源的配置，降低生产成本，纷纷设立海外分支机构，拓展业务与市场，获取更大的经济效益，在开展全球战略的过程中，在不同文化背景下的国家，遇到了不同的管理问题，研究跨文化的管理模式与方法是十分有意义的。

2.1 跨国企业的海外分支机构的在本土化管理面临的文化挑战20世纪90年代以来，随着通讯科技、航空网络与交通的发达等科技不断的进步，使运输及通讯成本下降，降低了国际间沟通的成本，提升来往的速度与效率，过去移动困难的生产资源在今日全球移动的速度比以前任何时代都要来得快，在全球化的趋势潮流下，各国的相互依赖程度提高，无限商机也发生在全球不同的地点，跨国企业与组织因此得到了迅速的发展。

①随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，中国企业也越来越多地考虑在国际市场建立自己的业务，2010年中国对外投资同比增长20%，达到680亿美元，首次超过日本（非金融投资和金融投资），商业世界正在实现全球化，中国企业在拓展全球业务的时候要尤其注重中西文化的差异。

②跨国公司的发展有三种形式：跨国建立子公司、分公司：外国公司纷纷在中国设立分、子公司，同时，中国很多大企业也开始走出国外，像华为、中兴通讯全世界各地有它的销售代表和销售办事处，像海尔，联想将总部搬到美国，而中国区成为分公司。

分子公司的成立，带来母国文化与本土文化的交锋。

跨国并购随着2001年中国加入WTO，跨国并购热潮渐渐兴起，特别是最近两年。

多家大公司到国外跨国并购，联想兼并IBM 的PC业务，中石油用20多亿美元并购哈萨克斯坦的石油公司，TCL兼并汤姆逊。

中国04年在海外的投资达到20亿，到2009年会达到300亿。

跨国并购面临多元文化冲突，如TCL因并购深陷危机，如何整合成为困境，同时中国企业在海外还面临一些技术和绿色壁垒。

跨国建立合资企业：合资企业伴随改革开放进来，如惠普、松下、大众汽车。

大量合资公司涌现，加快人才的跨国流动。

国外经理人进入中国，而中国的经理受雇于外国公司在本土或是外派到其它国家，这十分考验管理者的跨文化管理能力。

在华跨国公司面临的挑战：越来越多跨国企业，将面对更为快速变化的全球化的竞争环境。

相对于以往单项产品事业为主轴，以单个国家为范围的竞争战略，现代的企业经营国界的模糊化与跨国网络的复杂与密集化，带动企业登上国际竞争的舞台，当企业全球化运营后，企业内部资源与能力如何分布才能达到效率与效能的经营目标，成为国际企业管理领域颇为值得探讨的领域。

企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化，对各国人力资源管理模式提出挑战。

2.2 不同自然地理环境下文化差异的挑战每一个地方都有其独特的当地文化。

文化上的沟通及增进相互理解成为众多企业面临的问题。

比如：东方人比较含蓄，西方人比较直观；中国人受传统历史文化影响较深，德国人则具有强烈的现代意识；中国人延续了许多孔子、孟子等古代哲学家的思想精华及伦理道德观念，德国人则将黑格尔、康德等现代哲学家的思想发扬光大。

这种传统文化上的差异，直接影响了不同国家人民的世界观、价值观和生活观。

每个国家自身文化包含不同因素，比如：中国是一个农业大国，在长期的历史进程中大多数人从事手工劳动、靠天吃饭，抵御自然灾害的能力较差，因此有着相当强的群居意识，借助群体的力量来生存下来，强调的是集体力量，有较强的集体主义。

而欧美众多国家，很早就实现了工业化进程，产业工人队伍极其庞大，民主意识十分强烈，人们注重的是个性张扬和自我价值的实现，推崇个人英雄主义。

反映在现实生活中，中国人比较谦虚、含蓄；西方人则表现的比较直白和外露。

2. 3民族中心主义下的合作挑战每个民族大都习惯于按照自己的文化眼光去观察、理解和对待其他民族的文化，把自己的文化说成是优秀的、文明的、先进的；而把其他文化说成是低劣的、野蛮的、落后的。

例如，过去我们总是陶醉在自己的传统历史文化氛围中，动辄就是中国古代的四大发明，却很少有人问津中国人对现代科学技术的贡献。

这种盲目的民族中心主义思想严重地阻碍了中国科学技术的进步。

同样，在欧洲也存在着类似的思想障碍，这种思想会给东西方文化交流造成了很大的障碍。

任何管理都要涉及到三个基本问题，即管理目标、管理方法和手段，以及管理的依靠对象，而跨文化的管理就需要面对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化，据此创造出公司的独特文化，并在这一管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同背景的员工共同的行为准则。

此时，单一的应对策略可能无助于问题的解决。

多重的文化差异，带给企业的跨国经营很大挑战。

同时培养员工的全球化视野，塑造开放，包容的心态也是十分重要的。

思想力带来行动力。

3 社会文化与当代组织发展的关系3.1管理学家对文化的态度在管理文献中，对于文化差异的看法，大致可分为三种:普遍性看法、文化簇看法和经济簇看法。

文化的“普遍性”看法认为差异并不重要;管理活动及其限制因素全世界都一样，各地的差异只在于风格或情况的不同，而非文化的不同。

因此: “管理就是管理，不论你是在东京还是纽约”。

这种观点强调不同的文化的表面相似之处，忽视或低估根本上的差异。

但是，谁的文化具有普遍性?或者不同的文化的某些成分具有普遍性?文化学习过程是否是一个单向的过程?这些问题对于普遍性观点来说恐怕是难以回答的。

“文化族”看法正好与上述看法相反。

这种观点强调文化间的差异，有时甚至夸张到超出实际差异之外。

因此:“在这里不行，它是行不通的”;“我们在国内的做法，不能移植到别的地方’，。

看不到文化间的相互作用。

“经济族”看法则不大考虑文化因素，认为一国的工业和经济发展水平才决定管理行为的主要因素。

如果说文化是一个系统，则“商业文化”、“政治文化”等就是子系统，经济条件或经济发展阶段不但对这些子系统具有重要的影响力，而且也是影响整个文化和社会秩序的重大力量。

3.2管理原本是一种文化管理原本是一种文化，它既源于文化又创造文化。

每一种管理理论的诞生，都和其当时的历史背景有着十分密切的不可分割的关系，这种情况可一直追溯到工业文明的开始时期。

美国著名管理学家丹尼尔·A.雷恩在他的《管理思想的演变》一书中指出:“管理思想既是文化环境的一个过程，也是文化环境的产物”。

他认为，企业和管理从一开始就是文化新生的婴儿。

他认为使农业文明摇摇欲坠，并使工业文明得以产生的新的文化是由三个重要的部分组成的，即新教伦理、自由意志和市场伦理。

新教伦理给工业文明的发展以内在的驱动，自由意志给工业文明以政治上的保证，而市场伦理给工业文明提出一个可以舒展其个性的自由市场。

美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确联系起来。

他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。

管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中。

管理是，而且应该是受文化所制约，管理也是文化，它不是无价值的科学。

在这种文化氛围之下，由亚当·斯密所提出的自由经济学说告之人们:“看不见的手”才是社会经济活动的调节者和评判员，从而改变了人们对工作、利润和企业的态度，成全了企业的效益和效率，带来了国家的繁荣，创造了一种新的生活，最终创造了人类一种新的文明。

从此，管理作为合理地、正式地、系统地维护企业的需要产生了。

谈到管理之父泰勒，人们或许会马上想到他所发明的动作时间研究—这些促进生产效率提高的科学方法。

我们承认泰勒的科学管理理论有其历史的局限性，他过分强调通过人在经济和物质方面的需求来调动工人的劳动积极性。

但.同时也应看到，泰勒在论述科学管理的本质时却指出，科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或企业中雇主和雇员进行一场全面的思想革命，雇员应想到如何进一步地提高效率，降低成本，来促进企业效率的提高，而雇主也必须采取有效刺激手段，主要是高工资，来激励员工的士气和积极性。