上海交大企业 大学评估因素
业务 完备度
职能 拓展度
运行 有力度
管理内容
管理架构
笔者认为
管理架构：企业大学/人力资源/业务部门？
影响范围
成本关系：成本中心/利润中心/内部结算？
业务功能：文化熔炉/人才摇篮/战略引导/业务伙伴？
运营机制：课程/讲师/OJT/运营模式？
组织思想：领导力/胜任力/梯队建设/文化？
笔者认为
01
培训市场
培训市场：咨询机构/培训机构/讲师经纪/讲师 个人/民间机构（微信/QQ群）等；
教育高校：当地知名高校EDP/EMBA/MBA 项目，教育机构、教育局等；
当地机构：当地知名企业、政府单位、工会组织、 新闻单位、企业大学等各类机构；
行业市场：行业协会、行业内知名企业、区域市 场、细分市场等相关状况；
★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
接触专业外的内容 • 制定战略 • 跨部门协作 • 争夺资源 • 适当授权
★主要区别体现在 • 工作理念 • 时间管理 • 领导技能
研发导向型 品质导向型
营销导向型 财务导向型
大学定位
笔者认为
战略契合度：使命、愿景、核心竞争力 组织协同度：架构间协同与机制匹配 业务完备度：方法论、内容、方式 运行有力度：专业胜任与支撑有效性 职能拓展度：发展、创新、价值集成 效益彰显度：整体效能、社会贡献
战略 契合度
组织 协同度
效益 彰显度
信息支持：BI/ELN/E-HR/OA/ERP/LMS/其他？
影响范围：内部/外部（行业）？
成本关系 业务功能 运营机制 组织思想 信息支持
操作导向
笔者认为
以人为导向：强有力的组织宣导； 以资源为导向：丰厚的资金支持； 以项目为导向：强大的运营能力。
讲师/导师
以人为导向
01
02
课程/案例库
以资源为导向
03
培训班/活动
以项目为导向
构建关系
笔者认为
人员：组织内的关系，共处； 流程：运作上的方向，产出； 组织：业务上的条件，做事；
流程
01
师资/学员/管理人员 /业务主管
人员
信息流/知识流/资金流 /人员晋升
02
硬件设施/软件建设/教
学方法论/营运管理系
统
03
组织
关系导向
行业关系
转化
VIP的培训服务
•海外培训课程的内容二次
•全程学习顾问陪同
开发
•每日培训内容回顾
•高管讲师培养
•富有互动性的行业内/外标 杆企业交流活动
•在企业内部进行国际最佳 实践与前沿理论的传播
•高品质的服务细节
领导）梯队
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
领导）梯队
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
个人观点
企业大学
的定位与建设 阿甘作 品目录页Contents NhomakorabeaPage
第一章 管理导向 第二章 关系导向 第三章 专业导向 第四章 组织结构
管理导向
公司形态
笔者认为
研发导向型：各部门积极配合； 营销导向型：定单就是命令； 品质导向型：定单评审，有所为； 财务导向型：承接高利润的定单。
专业导向
评鉴模式
笔者认为
无论哪种素质模型，都需与企业文化 直接相关，并形成引领性的标准；
构建素质模型工作，其实就是为了促 进整个公司的人力资源管理标准；
表面上看似乎可有可无，有梳理且推 广应用与没有梳理，有着本质区别。
HAY胜任 素质模型
DDI领导力 发展模型
Lominger 素质模型
基于文化 创造模型
01
09
01 新人入职培训系列 02 专业骨干培训系列 03 在岗OJT培养系列 04 人才梯队/继任计划 05 领导力发展系列 06 高管EDP高校系列 07 中基层零散外训系列 08 生活与工作相关的大讲堂 09 内部师资/导师发展系列
项目策划
D1
界定业务收益
D2
设计完整体验
清晰地定义企业从每个学习举措中收益什么
D4
D3
推动学习转化
D6
引导学以致用
D5
评估学习结果
实施绩效支持
绝大多数项目已经非常准确地定义了学习目标，并预测参加者将从中学到什么，项目结束时又能够做什么； 这些对于设计教学项是必要的，但并没有回答企业领导关心的基本问题：
1、企业/组织将从中获益多少？ 2、我们怎么知道是通过培训而获益？
领导力发展 笔者认为
领导者的 发展型经历
领导力发展是一个系统工程，结合了内外部最 为优秀的资源和思想；
领导力发展是一个放大系统，是把现有领导人 想办法放到更大的系统中去；
领导力发展是一个伪命题，但更像是一个领导 层达成统一的思想过程；
挑战
评估
支持
经历 学习
组织情境下的 领导者发展
案例：
高层讲师培养
海外培训附加价值
评鉴模式
组织能力 反馈/面试等
团队能力
笔者认为
这是一个“一劳永逸”的工作， 至少在一个战略周期内适用；
这是关于“人和组织”的问题， 至少是一个管理语言下生存。
职业发展 继任计划
绩效管理 学习发展
项目策划 通常在一个发展阶段的企业，关于培训体系内发展的项目至少有：
04 05 06
03
07
02
08
领导力测评
内
海外培训核心模块
部
案
海外顶级商学院短训
标杆企业参观交流
例
整
参加大型国际商业会议
相关人文景观体验
理
企业 内化 国际 课程
调研
•学员访谈 •内部调研 •标杆学习
设计
•确定核心问题 •定制设计培训方案 •整理企业内部案例 •结合案例定制设计课程 内容
计划
•海外培训详细日程 •海外培训执行方案
执行
提供落地执行的智慧与方案策略； 业务部门：提供业务绩效改进与提升的方
法与支撑，提供快速发展的智力支持。
01 企划部 02 人力资源
03 总经办 04 业务部门
人员关系 笔者感悟
公司高管 部门主管 内部讲师 职业导师 工作师傅 部门文员 培训学员 ……
处理好了那些与学习发展相关的干系人关系，我们的工作仅就成功了一半； 处理不好那些曾经帮助我们的内部关系，我们的学习发展工作就失败了一大半！
跨界思维：不同领域和（或）管理模式的优秀企业。
05
跨界思维
04
行业市场
02
教育高校
03
当地机构
部门关系
笔者认为 企划部：协助企划部展开对外战略开拓的
主要智力资源，作为战略管理的参考方向； 人力资源：提供人力资源开发的基础工具，
提供合格员工的评价与培养标准与数据； 总经办：提供战略落地的宣导推动，甚至